2020 untersuchte die Bertelsmann Stiftung gemeinsam mit dem Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung (RMI) an der Universität Witten/Herdecke im „Führungskräfteradar“ die Rolle der Führungskräfte in deutschen Unternehmen. Rund 1.000 Führungskräfte wurden dafür befragt. Das Ergebnis war erschreckend: Rund 30% der Befragten hegten „relativ hohe Führungszweifel“. Das heißt, sie zweifeln an sich und ihrer Führungsleistung an sich.

Die Studie konnte klare positive Zusammenhänge zwischen den Arbeitsbedingungen und einer engagierten Führung zeigen. Dazu gehören beispielsweise

  • gelebte Werte und eine vertrauensvolle, wertschätzende Unternehmenskultur sowie
  • motivierte und begeisterte Mitarbeitende, die die Führungskraft in ihrer Rolle unterstützen.

Was auch gezeigt werden konnte war die Korrelation zwischen engagierten Führungskräften, die durch diese Bedingungen bestärkt werden und einer hohen Wahrscheinlichkeit, nicht zur Gruppe der zweifelnden Führungskräfte zu gehören.

Es lohnt sich also genauer hinzusehen!

Leadership beginnt bei Self-Leadership

Eine Führungskraft muss heutzutage viele Rollen erfüllen. Sie ist nicht nur Taktgeber und gibt damit die Richtung und Ziele für das Team oder das Unternehmen vor, sondern ist zugleich auch Visionär, Experte, Kommunikator, Enabler, Coach, Mentor und manchmal auch noch Seelentröster.

Die Führungskraft von heute muss zudem Hilfe zur Selbsthilfe leisten. All‘ das kann natürlich nur funktionieren, wenn sie selbst gefestigt ist, sich und ihrer Arbeit vertraut und authentisch kommuniziert.

„Ich empfehle, mindestens 50 Prozent seiner Zeit darauf zu verwenden, an sich selbst zu arbeiten: an seiner Ethik, seinem Charakter, seinen Prinzipien, seinen Zielen, seiner Motivation, seinem Auftreten.“

(Dee Hock, Gründer von Visa)

Dee Hock hat das Thema Self-Leadership auf den Punkt gebracht. Das Problem ist nur, dass kaum eine Führungskraft und die Führungskraft der Führungskraft vermutlich noch weniger, 50 % seiner/ihrer Zeit auf die Auseinandersetzung mit der eigenen Führung verwenden wird. (Wie Du als Leader mehr Zeit für Dich einplanen kannst, habe ich in zwei vorherigen Artikeln beschrieben: Hier und Hier)

Doch auch wenn Zeit die knappste Ressource und für einige wertvoller als Geld ist, beginnt die Führung anderer stets bei sich selbst.

„Change your inner world, then the outer world will follow”

(Marlen Marks)

Eine gute Selbstführung trägt unweigerlich dazu bei, authentisch zu kommunizieren und zu handeln. Das unbewusste Ziel ist die vollständige Kongruenz zwischen der eigenen Innenwelt und dem sichtbaren Auftreten.

Doch was kann man nun konkret tun?

Die erste Auseinandersetzung mit dem Thema Self-Leadership kann sehr einfach sein. Es geht um die Themen Selbstbewusstsein, Selbstreflexion und Selbstregulierung.

Selbstbewusstsein meint in diesem Zusammenhang, sich seiner selbst bewusst zu sein. Unterstützende Fragen könnten hier sein:

  • Was sind meine Stärken? Was sind vielleicht Schwächen?
  • In welchen Situationen habe ich voreilig reagiert und es hinterher bereut? Was hätte ich anders machen können?
  • Wo spüre ich Konditionierungen, die mich aufhalten und begrenzen, statt mir Kraft und Anschub zu geben?

Bei der Selbstreflexion geht es dann darum, sich und sein Handeln jeden Tag aufs Neue zu hinterfragen. Unterstützende Fragen könnten hier sein:

  • Welche Herausforderungen habe ich heute gemeistert?
  • Was ist mir gut gelungen (in der Kommunikation, beim Delegieren, beim Führen,..)?
  • Wie würde mein future-self handeln und was kann ich davon heute bereits umsetzen?

Und bei der Selbstregulierung steht der Blick auf Situationen, in denen es einem immer wieder schwerfällt, ruhig zu bleiben, den Fokus zu behalten. Unterstützende Fragen wären hier:

  • In welchen Situationen reagiere ich immer gleich, möchte aber eigentlich anders handeln oder kommunizieren? (Reiz-Reaktions-Schema)
  • Kann ich darin ein Muster erkennen und wenn ja, welches?
  • Auf einer Skala von 1 (unwichtig) bis 10 (sehr wichtig): Wie wichtig ist mein Fokus auf diese Situation gerade?
Führungskommunikation muss sich den Rahmenbedingungen anpassen

Kommunikation ist immer dann wirksam, wenn sie sich an die Rahmenbedingungen der Organisation anpasst. In einer hierarchischen Aufbauorganisation folgt die Kommunikation anderen Regeln als in einer projektbasierten Organisation oder einer agilen Organisation mit flachen Hierarchien.

Der wichtigste Faktor ist und bleibt jedoch die Authentizität in der Kommunikation. Führungskräfte, die lehrbuchmäßig versuchen besonders konsensual zu führen, wenngleich sie selbst eher straight forward sind und lieber direkt zum Punkt kommen, werden auf Dauer weder erfolgreich führen, noch glücklich werden im Job. Die oben beschriebene Kongruenz fehlt einfach.

Das „Wie“ entscheidet, wenn wir mit anderen kommunizieren

Bei der Kommunikation im Team kommt es zudem auf das „Wie“ an. Denn schon Paul Watzlawick wusste „Es ist unmöglich, nicht zu kommunizieren“. Es spielen also Faktoren wie Körperhaltung, Mimik, Gestik, Kleidungsstil etc. eine große Rolle, wenn wir von anderen verstanden werden wollen.

Außerdem sollte man sich nicht scheuen – das gilt für Führungskräfte und MItarbeiter:innen gleichermaßen – nachzufragen, wenn die Kommunikation des Gegenübers Interpretationsspielraum zulässt.

Denn die Kunst besteht darin, dass die Botschaft genauso beim Empfänger ankommt, wie sie eben auch gemeint war.

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