„Ein Führungsteam, viele Wirklichkeiten“ beschreibt eine Situation, die vielen vertraut ist: Man sitzt in derselben Runde, schaut auf dieselbe Agenda und verlässt den Raum mit sehr unterschiedlichen Bildern davon, was jetzt wichtig ist.  Jede Person bringt eigene Kennzahlen, eigene Beispiele aus dem Alltag und eigene Erwartungen mit. Auf den ersten Blick wirkt das geordnet und strukturiert, auf den zweiten wird deutlich, wie weit die unterschiedlichen Realitäten auseinanderliegen. Diese Folge von „Führung in komplexen Systemen | Macht. Muster. Struktur“ widmet sich genau diesen Momenten im Top- und oberen Management.

Ich gehe der Frage nach, warum Führungsteams trotz gemeinsamer Strategie so unterschiedlich auf die Lage schauen. Es geht um verschiedene Zahlenwelten und Berichtslogiken, aber vor allem um das, was darunter liegt: formale Rollen, Fachautorität, persönliche Wirkung und Netzwerke, die Entscheidungen unbewusst mitsteuern. Auf Basis eines in der Forschung etablierten Modells zu Machtquellen erläutere ich, welche Formen von Einfluss in Führungssitzungen typischerweise sichtbar werden und welche sich im Raum zeigen, ohne dass sie beim Namen genannt werden.

Darüber hinaus richte ich den Blick auf eingeübte Muster in Führungsteams: Koalitionen zwischen Bereichen, alte Geschichten aus Reorganisationen, Unterschiede in Alter und Betriebszugehörigkeit, Spannungen zwischen Zentrale und Standorten. Ich zeige, wie sich diese Linien in Sitzordnung, Wortmeldungen, Nebenbemerkungen oder stillen Allianzen spiegeln und wie schnell sie den Eindruck erzeugen, dass nicht mehr für das Ganze entschieden wird, sondern für einzelne Ausschnitte.

Auf dieser Grundlage geht es um die Frage, was in einem solchen Umfeld überhaupt möglich ist. Die Folge lädt dazu ein, Machtlogiken nicht zu dramatisieren, sondern bewusster wahrzunehmen und in einer sachlichen Sprache anzusprechen. Im Mittelpunkt stehen Beobachtungen und Formulierungen, mit denen Führungskräfte den eigenen Beitrag schärfen können: Welche Fragen im Führungskreis helfen, zu einem gemeinsamen Blick zu kommen, wie Protokolle und Entscheidungen anschlussfähiger werden und an welchen Stellen es sich lohnt, im eigenen Verantwortungsbereich konsequent anders zu handeln.