Map•Five macht aus Orientierung Wirkung. In fünf klaren Schritten entsteht aus einem ersten Start und Zielbild eine präzise Führungslandkarte. Auslöser und Grenzen werden so sortiert, dass am Ende ein Hebel im Mittelpunkt steht, der in einem kurzen Review bewusst auf seine Wirkung geprüft wird.

In vielen Organisationen gleichen Führungstage einem ständigen Kartenwechsel. Strategische Projekte, Ad hoc Anfragen, operative Engpässe und personalbezogene Themen konkurrieren um dieselbe begrenzte Aufmerksamkeit. Entscheidungen werden getroffen, aber oft auf Basis fragmentierter Informationen, mit wechselnden Erwartungenund ohne klares gemeinsames Lagebild. Genau an dieser Stelle setzt die Map•Five Methode an. Map•Five ordnet ein konkretes Führungsthema so, dass ein tragfähiges Bild entsteht und Entscheidungen handhabbar werden.

Führung ohne Lagebild, wenn Komplexität Richtung frisst

Gerade dort, wo Budgets schrumpfen und Anforderungen steigen, wird Führung doppelt beansprucht. Einerseits soll Autonomie ermöglicht werden, andererseits erwarten Organisationen eng gesteuerte Ergebnisse. Zwischen diesen Polen entstehen Reibungen. Prioritäten drehen sich schneller, als Strukturen angepasst werden können. Rollen sind nicht sauber geklärt, Entscheidungen ziehen sich oder werden immer wieder revidiert. Führungskräfte erleben, dass sie viel entscheiden, aber zu selten wirklich steuern.

In solchen Kontexten reicht es nicht, weitere Meetings, Programme oder Tools zu ergänzen. Was fehlt, ist eine gemeinsame Karte. Ein konsistentes Lagebild, das zeigt, worum es in einem Thema tatsächlich geht, welche Muster es treiben und wo der begrenzte Einfluss am stärksten wirkt. Map•Five ist genau dafür entwickelt worden, als strukturierte Führungslandkarte für Situationen, in denen das bisherige Vorgehen nicht mehr ausreicht.

Wissenschaftlicher Rahmen, Klarheit und psychologische Sicherheit

Die Grundannahmen hinter Map•Five sind empirisch gut anschlussfähig. Studien zeigen, dass Rollenklarheit und ein unterstützendes Arbeitsumfeld zentrale Faktoren für psychologische Sicherheit und Leistung sind. Wer weiß, wofür er Verantwortung trägt, welche Entscheidungsräume bestehen und wie über Ziele gesprochen wird, kann Konflikte eher offen ansprechen, Fehler melden und Verantwortung übernehmen.

In verteilten oder hybriden Strukturen kommt ein weiterer Punkt hinzu. Forschung zur geteilten Aufgaben und Beziehungsführung zeigt, dass Leistung steigt, wenn operative Verantwortung klar verteilt und Beziehungsführung bewusst verankert wird, insbesondere in Teams, die über mehrere Standorte hinweg arbeiten.

Map•Five übersetzt diese Erkenntnisse in einen klaren, wiederholbaren Rahmen. Es geht nicht um ein zusätzliches Programm, sondern um eine Führungslogik. Muster sichtbar machen, Grenzen klären, einen Hebel definieren und Wirkung bewusst prüfen.

Worum es bei Map•Five geht

Map•Five ist ein strukturiertes Vorgehen in fünf Schritten, mit dem Führungskräfte ihr Lagebild zu einem konkreten Thema ordnen. Ein Zyklus dauert im Kern zwei bis vier Wochen, einzelne Sessions zwischen etwa 45 und 90 Minuten. Pro Schleife stehen ein bis zwei Hebel im Mittelpunkt. Die Begleitung startet meist im Eins zu Eins Setting und lässt sich auf ein Führungsteam oder einen Leadership Circle skalieren. Die entstehenden Artefakte, kurze, klare Zusammenfassungen pro Schritt, ergeben mit der Zeit eine persönliche Führungslandkarte.

Drei Prinzipien halten diese Arbeit zusammen. Es werden jeweils maximal nur ein bis zwei Hebel pro Schleife bearbeitet. Entscheiden kommt vor Erklären und die Ergebnisse liegen in Artefakten statt in langen Prosa Texten vor. Komprimiert, nachvollziehbar, weiter nutzbar im Alltag. Wirkung wird nicht in Quartalen, sondern in Wochen beobachtbar gemacht.

Die fünf Schritte der Map•Five Methode

1. Start und Ziel definieren

Am Anfang steht eine einfache, aber selten sauber beantwortete Frage. Worum geht es, und woran wäre in wenigen Wochen erkennbar, dass die Lage besser im Griff ist.

In diesem Schritt beschreibt die Führungskraft die Situation und den gewünschten Zustand. Die Begleitung dient dazu, das Thema aus verschiedenen Richtungen zu beleuchten und konkrete Beispiele einzusammeln. Am Ende steht ein präziser Zielsatz mit dem fokussiert weiter gearbeitet werden kann.

Ein Beispiel: Eine Bereichsleiterin erlebt, dass eine bisher sehr starke Mitarbeiterin leistungsmäßig deutlich nachlässt. Im Startbild tauchen Vermutungen auf, zum Beispiel Nebenjob oder Motivationsproblem, äußere Veränderungen wie weniger Homeoffice und eine nicht nachbesetzte Stelle sowie die Sorge um die Teamstimmung. Das Ziel wird in einem Satz greifbar. In vier Wochen soll die Mitarbeiterin wieder planbar liefern, sich aktiv einbringen und das Team nicht zusätzlich belasten.

2. Auslöser analysieren

Im zweiten Schritt werden die Auslöser des Problems systematisch gesammelt. Es geht um Personen, subjektive Deutungen, Regeln, Muster, Umfeldfaktoren und persönliche Überzeugungen. Statt einer linearen Ursache Wirkungs-Denke entsteht eine Musterkarte. Welche Anlässe setzen das typische Verhalten mit seinen Nebenwirkungen in Gang?

Im Beispiel mit der Mitarbeiterin zeigt sich im Gespräch, dass eine Stelle im Team nicht ersetzt wurde, die Leistungsbeurteilung und die eigenen Erwartungen auseinanderklaffen, deshalb eine erhoffte und angenommene Gehaltserhöhung ausbleibt, Homeoffice Tage begrenzt wurden und der Nebenjob Raum einnimmt, der nicht eingeplant war. Es wird sichtbar, dass nicht allein fehlender Wille das Thema treibt, sondern zudem eine Verdichtung aus Überlastung, enttäuschter Erwartung und verschobenem Engagement.

In einem anderen Kontext kann die Analyse so knapp aussehen wie eine Fünf Zeilen Karte. Lieferzusagen eines Bereichs kommen zwei bis drei Tage zu spät an, Ad hoc Anfragen führen zu permanentem Kontextwechsel, Tarifzeiten sind fix, Mandat besteht vor allem auf Ebene von Meeting Taktung und Priorisierung. Das Muster wird zusammengefasst. Zu viele ungefilterte Anforderungen treffen auf zu wenig entschieden geschützte Kapazität.

3. Realität anerkennen

Der dritte Schritt markiert einen Wendepunkt. Die Realität wird bewusst anerkannt. Was bleibt vorerst unveränderlich, und wo besteht realer Handlungsspielraum: Mandate, Grenzen und Rahmenbedingungen werden bewusst, damit Energie nicht in Wünschen hängenbleibt, sondern in Einfluss fließt.

Zurück zum Beispiel der Bereichsleiterin. Die Einschränkung von Homeoffice ist gegeben, die Nicht-Nachbesetzung der Stelle ebenfalls. Verhandelbar sind jedoch Aufgabenverteilung im Team, Gesprächsführung, Feedbackrhythmen und die Art, wie Wertschätzung gezeigt wird. Die Führungskraft trennt klarer, was sie hinnehmen muss und was sie gestalten kann. In der Praxis ist das oft ein innerlich entlastender Schritt, der den Blick schärft.

In der Map•Five Methode wird an dieser Stelle bewusst noch nichts gelöst. Die Erfahrung zeigt, dass Lösungen, die vor der Anerkennung der Realität entwickelt werden, später zu häufig an blinden Flecken scheitern.

4. Neu ausrichten, Kurs und Hebel festlegen

Erst jetzt wird der Kurs gesetzt. Die Frage lautet: Welche ein bis zwei Hebel entfalten in diesem System die größte Wirkung und woran lässt sich das erkennen? Statt eines umfangreichen Maßnahmenplans werden klare Stoßrichtungen mit beobachtbaren Indikatoren formuliert. Oft genügen wenige, sehr konkrete Anpassungen.

Im Beispiel der Mitarbeiterin konzentriert sich die Führungskraft auf zwei Hebel. Die gemeinsame Aufgabenklärung im Team und ein zweiwöchentliches bilaterales Gesprächsformat, das nicht nur Aufgaben, sondern auch Zusammenarbeit und gegenseitige Erwartungen adressiert. Ergänzend werden bewusste Formen der Wertschätzung vereinbart, die zur Person passen. Sichtbare Indikatoren sind unter anderem die Häufigkeit, mit der die Mitarbeiterin aktiv Themen einbringt, und die Verlässlichkeit ihrer Zusagen.

Im Lieferfall lautet ein Hebel zum Beispiel das Weekly Meeting des Bereichs startet konsequent mit der Frage, welche drei Entscheidungen wir heute brauchen und es wird so geführt, dass am Ende höchstens drei offene Entscheidungen bleiben. In der Ausgangslage standen acht offene Punkte, nach zwei Wochen sind es noch drei. Eine kleine Führungsschraube mit deutlicher Wirkung.

5. Wirkung verankern

Im fünften Schritt wird geprüft, welche Auswirkungen die neue Ausrichtung im Alltag nach sich zieht. Die Führungskraft reflektiert, welche Maßnahmen greifen, wo Widerstände auftauchen und welche Nebenwirkungen sichtbar werden. Mit einer einfachen Logik (Halten – Ändern – Stoppen) wird entschieden, welche Elemente bleiben, welche justiert und welche beendet werden.

Im genannten Beispiel zeigt sich im Review und in der Zusammenarbeit mit der Mitarbeiterin, dass die neuen Gespräche gut anlaufen, das Team sich stärker unterstützt, erste Signale von Entlastung spürbar sind. Gleichzeitig wird deutlich, dass konstruktives Feedback noch unsicher ist. Die Führungskraft arbeitet daran weiter, unter anderem mit vorbereiteten Formulierungen und kurzen Rollenspielen. So wird nicht nur der konkrete Fall bearbeitet, sondern auch eine Kernkompetenz gestärkt, die in vielen späteren Situationen zum Tragen kommt.

Über mehrere Zyklen entsteht eine dynamische Karte. Start Ziel Sätze, Musterkarten, Blätter zu Grenzen und Hebeln, Wenn-Dann-Karten und kurze Protokolle aus den Reviews. Zusammen ergeben sie eine nachvollziehbare Führungslandkarte mit klaren Koordinaten.

Anwendung in der Praxis

Die Map•Five Methode ist nicht an ein bestimmtes Setting gebunden. Sie wird in Eins zu Eins Konstellationeneingesetzt, zum Beispiel wenn eine Teamleitung Führung auf Distanz stabilisieren möchte und sich gleichzeitig persönlich am Limit erlebt. Über mehrere Monate können so Meetingstrukturen geschärft, Kommunikationsmuster überprüft und entlastende Routinen etabliert werden, immer entlang konkreter Fälle, nicht abstrakter Leitlinien.

Auf Ebene eines Führungsteams kann ein Map•Five Zyklus helfen, eine Bereichszusammenlegung mit unterschiedlichen Kulturen handhabbar zu machen. Nach einer Lageanalyse werden etwa Offsite-Arbeit, sichtbare Präsenz der Leitung, Hospitationen über Bereichsgrenzen und ein arbeitender Führungskreis so verbunden, dass Übergaben stabiler werden und die Taktung von Entscheidungen klarer ist. Auch hier bleibt der Rahmen derselbe: Startbild, Muster, Realität, Hebel, Review.

Gemeinsam ist diesen Einsätzen, dass nicht die Methode im Vordergrund steht, sondern die Fähigkeit, miteinander zu denken, Spannungen auszuhalten und handlungsfähig zu bleiben, auch dann, wenn die Komplexität selbst nicht auflösbar ist. Map•Five gibt dieser Arbeit Struktur und Tempo, ohne die Verantwortung der Führung zu ersetzen.

Was Map•Five langfristig hinterlässt

Dort, wo Map•Five wieder aus dem aktiven Alltag verschwindet, bleiben meist drei Dinge:

1. Erstens eine gewachsene Routine, komplexe Themen nicht mehr nur zu diskutieren, sondern in überschaubare Schleifen mit klaren Hebeln zu überführen.
2. Zweitens eine gemeinsame Sprache für Lagebilder, Muster und Entscheidungen, eine Art interne Legende zur Führungslandkarte.
3. Und drittens ein Bewusstsein dafür, dass Kennzahlen Rückmeldungen sind, aber Führung nicht ersetzen.

Die Map•Five Methode ist damit weniger ein weiteres Werkzeug im ohnehin vollen Koffer, sondern ein Rahmen, der hilft, vorhandene Erfahrung, fachliche Exzellenz und systemisches Denken so zu verbinden, dass tragfähige Entscheidungen möglich werden. Leise, präzise und anschlussfähig für Management, HR und Teams.