Umsetzungsschwäche zeigt sich oft dort, wo im wöchentlichen Führungskräftemeeting scheinbar alles klar ist: Die Beschlüsse sind gefasst, auch die nächsten Schritte definiert. Im ersten Moment scheint Ordnung zu herrschen und alle haben alles im Griff. Doch leider bleibt davon im Alltag oft nicht mehr viel übrig. In der Regel ist das keine Frage von Intelligenz oder Disziplin, sondern ein Muster, das in vielen Organisationen zuverlässig auftaucht, sobald mehrere Bereiche an einem Strang ziehen sollen. Genau hier entscheidet sich die Umsetzungsfähigkeit des Führungsteams.

Wir zoomen rein: Das Projekt, an dem es sichtbar wird

Ein bereichsübergreifender Prozess wird überarbeitet. Es geht um Schnittstellen und Übergabepunkte. Wer macht was? Was muss zugeliefert werden? In welcher Qualität? Bis wann? Und was passiert, wenn eine Zuarbeit fehlt oder unvollständig ist?

Im Führungskräftemeeting liegt ein Entwurf auf dem Tisch. Das Führungsteam arbeitet sich durch die Prozessschritte, diskutiert Zuständigkeiten und ringt um einen gangbaren Ablauf. Am Ende steht die Entscheidung: Die Übergaben werden neu definiert, bestimmte Aufgaben wandern, neue Prüfpunkte kommen dazu. Es fühlt sich an wie ein sauberer Schnitt.

Zwei Wochen später zeigt sich das bekannte Bild. Ein Bereich liefert fehlerhaft und verzögert, weil seine Prioritätenlage enger ist als angenommen. Eine Abteilung liefert gar nicht, weil sie sich nicht wirklich zuständig fühlt. Die Projektverantwortlichen improvisieren, um den Betrieb am Laufen zu halten. As always! Der alte Prozess lebt weiter, weil er die Lücken füllt. Der neue Prozess versinkt im Treibsand.

„Entschieden“ ist schnell, „gefolgt“ ist eine andere Kategorie

Entscheidungen sind oft gut begründbar. Umsetzung entsteht dennoch nur, wenn der Beschluss eine reale Chance bekommt, in der Organisation auch tatsächlich umgesetzt zu werden. Das System der Organisation besteht aus Anreizen, Routinen, Machtverhältnissen, kulturellen Regeln und der schlichten Frage, ob die Linie bereit ist, etwas wirklich durchzusetzen.

Viele Führungskreise verwechseln dabei zwei Dinge: eine Einigung im Meeting und die reale Veränderung im Alltag. Eine Einigung ist ein Anfang. Eine Veränderung beginnt jedoch dort, wo Übergaben im Tagesgeschäft tatsächlich anders laufen als bisher. Dort, wo Neues zum Leben erweckt wird und langfristig angenommen und umgesetzt wird.

Wo Entscheidungen versanden

Bei Schnittstellenprojekten wird exemplarisch besonders schnell sichtbar, warum Entscheidungen verdampfen. Fünf Gründe tauchen dabei immer wieder auf.

Unklare Entscheidungsräume

Im Meeting wird „verantwortlich“ gesagt, aber gemeint sind verschiedene Dinge. Verantwortung kann heißen, eine Aufgabe zu erledigen. Verantwortung kann heißen, Kapazität bereitzustellen. Verantwortung kann heißen, Entscheidungen bei Konflikten zu treffen. Wenn diese Bedeutungen nicht auseinandergezogen werden, entsteht nach dem Meeting ein Vakuum. In dieses Vakuum rutschen Nachverhandlungen, Verzögerungen und das stille Abwälzen von Arbeit über Schnittstellen.

Kollision mit der laufenden Steuerungslogik

Der neue Prozess verlangt oft etwas, das im Zielsystem nicht vorgesehen ist: Zeit für Abstimmung, höhere Datenqualität, mehr Verlässlichkeit in Zulieferungen, Priorität für Vorarbeit und vor allem die Auseinandersetzung mit dem Neuen und Anderen. Gleichzeitig belohnen KPIs Tempo, Auslastung oder Qualität und Effizienz. Dann gewinnt das, was gemessen und eingefordert wird. Der neue Prozess bleibt Papier, weil die Steuerungslogik jeden Tag neu zeigt, was „wirklich“ zählt.

Entscheidungen über Köpfe hinweg

In Führungskräftemeetings sitzen selten alle, die später den Prozess ausführen. Oft fehlen Schlüsselrollen aus der Umsetzung, weil sie formal nicht zur Runde gehören oder weil man die Runde klein halten will. Das Ergebnis ist vorhersehbar: Übergabepunkte werden definiert, ohne die Engpässe zu kennen. Zuarbeiten werden zugesagt, ohne dass Kapazitäten real vorhanden sind. Die Entscheidung wird später nicht offen abgelehnt, sie wird umgangen, angepasst und ausgedünnt. Der Alltag produziert dann seine eigene, scheinbar funktionierende Version.

Macht, Kultur und Werte als heimliche Leitplanken

Organisationen folgen nicht nur dem Organigramm. Sie folgen dem, was sich über Jahre als „richtig“ und „klug“ etabliert hat. Edgar Schein beschreibt Kultur als ein

„Pattern of shared basic assumptions learned by a group“. (Quelle)

Diese Annahmen wirken besonders stark, wenn es unter Druck eng wird.

Genau deshalb scheitern Entscheidungen oft an kulturellen Realitäten. Zusammenarbeit wird offiziell betont, im Alltag aber zählt der eigene Schreibtisch und dessen Grenze. Eigenverantwortung wird gefordert, gleichzeitig wird Abweichung bestraft. Transparenz wird gewünscht, gleichzeitig wird Information als Einflussmittel genutzt. In so einem Feld wirkt eine Entscheidung wie eine schöne Skizze, die gegen das Gelände gezeichnet ist.

Konsequenzen bleiben aus

Wenn das Ignorieren von Entscheidungen folgenlos ist, wird Ignorieren zur rationalen Option. Viele Organisationen haben sich daran gewöhnt, dass Beschlüsse eher Absichtserklärungen sind. Es gab in der Vergangenheit keine spürbaren Folgen, wenn Verantwortlichkeiten nicht gelebt werden. Dann ist es konsequent, dass auch in Zukunft wenig passiert.

Hier liegt häufig der Kern: Es gibt kein Entscheidungsproblem. Es gibt ein Umsetzungsproblem. Und Umsetzung braucht Konsequenz.

Macht in der Umsetzung: was im Alltag tatsächlich wirkt

Macht ist in komplexen Organisationen kein Nebenthema. Sie entscheidet, welche Übergabe wirklich verbindlich umgesetzt, welche Datenqualität durchgesetzt wird, welcher Bereich sich entzieht und wer am Ende die Lücke stopft.

Eine praxistaugliche Sicht lässt sich entlang von acht Formen beschreiben.

Formale Macht

Hierarchie, Weisungsrechte, Budgethoheit. Sie ist sichtbar und hilfreich, sie reicht allein selten, wenn informelle Regeln dagegenlaufen.

Informelle Macht

Netzwerke, Loyalitäten, inoffizielle Meinungsführer. Wer Beziehungen hat, kann Tempo machen oder bremsen, ohne eine formale Entscheidung zu brauchen.

Wissens und Expertenmacht

Spezialwissen, Unverzichtbarkeit, Kontrolle über Systeme, der „Flaschenhals“ eben. Wer scheinbar nicht ersetzbar ist, kann Standards setzen, Übergaben definieren und Ausnahmen zur Norm machen.

Macht durch Kommunikation

Themen setzen, Timing bestimmen, Tonfall prägen. Wer Narrative etabliert, zum Beispiel „das geht bei uns nicht“, bestimmt die Grenzen des Möglichen oft stärker als jede Folie.

Macht über Ressourcen

Zeit, Menschen, Informationen, Geld. Prozesse scheitern oft an der Verteilung von Kapazitäten. Wer Ressourcen kontrolliert, entscheidet, was zuerst umgesetzt wird und was später oder nie.

Kulturelle Macht

Ungeschriebene Regeln, Normen, Belohnung von Anpassung. Diese Form ist besonders wirksam, weil sie selten offen diskutiert wird. Sie zeigt sich darin, wer mit einer Abweichung durchkommt und wer dafür bezahlt.

Macht durch Kontrolle und Bewertung

Zielvereinbarungen, KPIs, Performancebeurteilungen, Beförderungslogiken. Wer bewertet, beeinflusst Verhalten. Häufig entsteht genau hier die Kollision zwischen neuer Prozesslogik und alter Bewertungslogik. Im Grund genommen handelt es sich hier um eine Unterform der formellen Macht.

Machtgefälle und Abhängigkeiten

Befristung, Status, Nähe zum Zentrum, alte Hasen gegen neue Rollen. Abhängigkeit erzeugt Zustimmung im Meeting und Vorsicht im Alltag.

In Summe entsteht ein einfaches Lagebild: Der Prozess folgt statt dem Beschluss dem Kräftefeld.

Warum Überzeugung in der Linie entscheidet

Bleiben wir exemplarisch bei unserem Beispiel des aktualisierten Prozesses: Dieser Prozess wird nicht von einem Meeting und den darin entscheidenden Personen umgesetzt, sondern von Menschen, die ihn jeden Tag an der Basis ausführen. Diese Menschen müssen zwei Dinge erleben: Plausibilität und Rückendeckung.

Plausibilität heißt: Der neue Übergabepunkt ergibt fachlich Sinn, die Datenanforderung ist nachvollziehbar, die Reihenfolge ist praktikabel.

Rückendeckung heißt: Die direkte Führungskraft schützt den neuen Ablauf gegen Ausnahmen, schiebt ihn nicht bei der ersten Eskalation zur Seite, stellt Priorität her, wenn Kapazität knapp ist.

Hier passt ein Blick auf Widerstand, weil er das Verhalten im Alltag gut erklärt. Rick Maurer beschreibt drei Ebenen: „Ich verstehe es nicht“, „Ich mag das nict“, „Ich mag Dich nicht“. (Siehe Blogartikel HIER) Für Umsetzungen ist besonders relevant, dass Ablehnung oft gar nicht als offene Gegenwehr erscheint. Sie zeigt sich als Verzug, als Ausnahmen, als freundliches Schweigen, als Rückdelegation an Projektrollen. Der neue Ablauf versandet dann nicht wegen eines großen Konflikts, sondern wegen tausend kleiner Entscheidungen im Alltag.

Was Entscheidungen nachhaltig umsetzungsstark machen

Umsetzung braucht mehr als gute Argumente. Sie braucht einen Rahmen, der Macht, Kultur und Konsequenzen ernst nimmt.

1. Erstens braucht es klare Verantwortungslogiken. Nicht nur „wer macht“, sondern auch „wer liefert“, „wer entscheidet bei Konflikt“ und „wer zahlt den Preis“, wenn etwas nicht funktioniert.
2. Zweitens braucht es Anschluss an die Steuerungslogik. Entscheidungen, die eine höhere Qualität verlangen, müssen im Zielsystem sichtbar werden, zumindest indirekt. Sonst bleiben sie ein Zusatz, der jedes Mal gegen das Tagesgeschäft verliert.
3. Drittens braucht es die Einbindung der verschiedenen Rollen, die die Entscheidung umsetzen. In unserem Prozessbeispiel ist gerade bei Übergaben das Wissen über Engpässe, Systemgrenzen und echte Durchlaufzeiten entscheidend.
4. Viertens braucht es Konsequenzen, die tatsächlich eintreten. Konsequenzen sind dabei keine Strafphantasie. Sie sind die klare Rückmeldung, dass Entscheidungen gelten. Das kann heißen, dass Ausnahmen begründet und transparent gemacht werden müssen. Dass wiederholtes Nichtliefern zu Prioritätsentscheidungen führt. Dass Verantwortlichkeiten neu gezogen werden, wenn ein Bereich die gemeinsam getroffene Entscheidung dauerhaft unterläuft.
5. Fünftens braucht es sichtbare Rückendeckung in der Linie. Der Alltag testet jede Entscheidung. Wenn Führungskräfte im ersten Gegenwind einknicken, lernt die Organisation sehr schnell, was gilt. Wenn Führungskräfte konsequent, klar und bewusst handeln und hinter den Entscheidungen stehen, entsteht Verlässlichkeit.

Schluss

Eine Entscheidung ist im Meeting schnell gesagt. Ob sie im System bleibt, entscheidet sich an Schnittstellen, an Machtformen, an Kultur und an Konsequenzen. Wer grundlegende Entscheidungen trifft, sollte sich darüber bewusst sein, dass das Kraftfeld der Organisation immer mit verändert wird. Wenn das unbeachtet bleibt, versinkt die Entscheidung mehr oder weniger schnell im Treibsand.

Die Umsetzungsfähigkeit des Führungsteams zeigt sich deshalb weniger im Moment des Beschlusses, sondern in der Fähigkeit, Umsetzung so zu anzugehen, dass die Organisation dem Neuen folgt.