Widerstände im Change Management Prozess ergeben sich so gut wie immer und stellen keinen Grund zur Sorge dar. Deshalb ist es wichtig zu realisieren, dass sich niemand (oder fast niemand) bewusst entscheidet, Widerstand zu leisten, die Veränderung nicht zu akzeptieren oder gar zu ignorieren.

Betroffene reagieren aus verschiedensten Gründen auf angekündigte Veränderungen sehr individuell. Mal geht es darum, seine Pfründe zu sichern, weil man seine „Felle davonschwimmen sieht“, mal darum, die Gründe der Veränderung nicht zu verstehen oder vielleicht auch die Veränderung abzulehnen, weil sie von einer Person kommt, die man nicht mag – aus welchen Gründen auch immer.

Diese Individualität wahrzunehmen ist Aufgabe der Führungskraft. Je klarer erkannt wird, was die Ursache des Widerstands ist, desto leichter kann darauf adäquat reagiert und der Widerstand minimiert oder gar abgebaut werden.

Widerstand äußert sich in der Regel als aktiver oder passiver Widerstand

Aktiver Widerstand

Der aktive Widerstand ist leicht zu erkennen, weil er offensichtlich ist. Die Mitarbeiter:innen äußern ganz konkret, wenn sie etwas nicht gut finden, argumentieren dagegen, machen Vorwürfe oder drohen gar. Es kommt vor, dass sie beginnen, Unruhe zu verbreiten, sich an Gerüchten beteiligen, Fronten bilden oder ähnliches.

Passiver Widerstand

Der passive Widerstand ist nicht so offensichtlich, wieder aktive Widerstand. Die Mitarbeiter:innen weichen in Gesprächen eher aus, veralbern die Veränderung oder die Folgen derselben und debattieren gerne über unwichtige Themen. Unaufmerksamkeit, Krankheit oder Lustlosigkeit können auch Anzeichen für passiven Widerstand sein.

Im schlimmsten Falle hat die Person innerlich bereits gekündigt. Um diese Art des Widerstands zu erkennen, braucht es viel Fingerspitzengefühl und das Wissen darüber, wie der/die Betroffene sich üblicherweise verhält. Weicht das gezeigte Verhalten oder die Äußerungen vom Üblichen ab, könnte das ein Hinweis auf passiven Widerstand sein (muss es aber nicht).

Aktiver und passiver Widerstand sind erste Anzeichen, näher hinzuschauen. Auf der darunterliegenden Ebene geht es dann darum, den Widerstand besser zu verstehen.

Die drei Ebenen, die unter dem aktivem oder passivem Widerstand liegen

Hierzu hat Rick Maurer, ein schwedischer Berater, Autor und Coach, Pionierarbeit geleistet. Er beschreibt drei Ebenen von Widerstand:

1. Ebene: Ich verstehe es nicht.
2. Ebene: Ich mag das nicht.
3. Ebene: Ich vertraue Dir nicht.

Jede Ebene hat andere Anzeichen und erfordert andere Lösungswege, Kommunikation und Handlungen.

Doch Achtung! Ein gesundes Maß ist gefragt und die Einschätzung, welcher Widerstand tatsächlich bei welchen Betroffenen überwunden werden sollte, denn in einem Veränderungsprozess muss die Führungskraft realisieren, dass nicht immer alle Mitarbeiter:innen mit an Bord sind oder kommen werden. Und auch das ist völlig in Ordnung.

Kognitiver Widerstand: “Ich verstehe das nicht!”

Beim kognitiven Widerstand geht es um fehlende Zahlen, Daten Fakten, um logische Argumente und das Warum der Veränderung. Widerstände auf dieser Ebene sind relativ leicht zu erkennen und zu bearbeiten, da sie in der Regel auf einen Mangel zurückzuführen sind: Ein Mangel an Informationen, ein Mangel an Klarheit, ein Mangel an Verständnis für den Auslöser, ein Mangel an Wissen wohin die Veränderung führt oder ähnliches. Widerstand dieser Ebene ist ganz natürlich und sollte begrüßt werden.

Als Führungskraft ist die Verführung groß, alle aktiven Widerstände in diese Ebene einzuordnen, dabei ist das erst der Anfang – ein Hygienefaktor sozusagen. Ein untrügliches Zeichen, dass auch die anderen beiden Widerstandsebenen eine Rolle spielen, ist es, wenn trotz Wiederholung und Offenlegung aller bekannten Informationen, weiterhin Widerstand aktiv oder passiv erkennbar wird.

Häufig werden Aufwand und Zeit unterschätzt, die es benötigt, den Widerstand auf dieser Ebene abzubauen. Menschen hören mit unterschiedlichen „Ohren“ (siehe auch “Kommunikation verstehen – Das Modell der “Vier Seiten einer Nachricht””) und verarbeiten die gehörten Informationen anders. Je öfter dieselbe Botschaft oder Information wiederholt wird, desto besser – im Change geht man von mindestens sieben Mal der Wiederholung aus. Das ist eine ganze Menge, zeigt aber demgegenüber auch, wie oft das Gesagte nicht aufgenommen und adäquat verarbeitet wird.

Emotionaler Widerstand: “Ich mag das nicht!”

Auf der zweiten Widerstandsebene geht’s ans Eingemachte. Hier wird es emotional. Widerstand dieser Ebene kann sich sogar körperlich zeigen, beispielsweise durch erhöhten Puls oder Blutdruck. Betroffene reagieren emotional, verlieren vielleicht die Kontrolle über Gestik und Mimik, haben Angst, Bewährtes und Liebgewonnenes zu verlieren. Kontraproduktiv ist, die Gefühle zu übergehen und Reaktionen herunterzuspielen („So schlimm wird es nicht.“ „Du brauchst keine Angst haben.“).

Zudem erlaubt uns unser eigenes erlerntes Verhalten oder die Strukturen oder die Kultur in Unternehmen häufig nicht, emotionale Reaktionen offen zu zeigen. Dann versteckt sich Widerstand dieser Ebene gerne einmal hinter unscheinbaren Fragen, wie denen nach Umfang, Dauer oder Budget der Veränderung. Hier braucht es einen empathischen und achtsamen Umgang. Es geht um individuelle Gefühle und Ängste.

Die Gefahr dieser Ebene besteht darin, dass die Menschen so in ihren Emotionen gefangen sind, dass sie nicht mehr zuhören. Das erschwert die Kommunikation erheblich. Es kann zu Missverständnissen aufgrund falsch verstandener Kommunikation kommen oder zu Fight oder Flight Reaktionen. Für Betreffende, die auf dieser Ebene reagieren, geht es ums Überleben – das ist essenziell.

Beziehungs-Widerstand: “Ich mag Dich nicht!”

Auf der dritten Ebene, der Beziehung-Ebene, geht es ganz konkret um die Ablehnung der Person(en). Der Leitsatz lautet „Ich mag Dich nicht“. Dieser Satz drückt fehlendes Vertrauen aus – in den Überbringer der Nachricht, die Entscheider:innen oder das Management insgesamt. Man könnte ihn auch umformulieren in „Ich vertraue Dir nicht“.

Diese Ebene unterscheidet sich insofern von den anderen beiden Ebenen, weil es nicht um die Ablehnung der Veränderung an sich geht, sondern den Menschen. Die Wurzeln dieser Ablehnung können tief liegen, zum Beispiel ihren Ursprung mit negativen vorangegangenen Erfahrungen haben oder auch ganz offensichtlich sein, wenn plötzlich der Entscheider aus dem Elfenbeinturm oder am „grünen Schreibtisch“ die Neuerungen verkündet und das Gefühl besteht, von der Basis oder den Bedürfnissen der Betreffenden keine Ahnung zu haben.

Fehlt das Vertrauen in die handelnden Personen, werden Mitarbeiter:innen auf dieser Widerstandsebene die Veränderungen nicht mittragen, sondern entweder das Unternehmen verlassen, die Arbeit einstellen (passiver Widerstand) oder sie boykottieren (aktiver Widerstand).

Führungskräften dürfte diese Form des Widerstands nicht unbekannt vorkommen. Es gibt wohl immer die eine Person, die einen nicht mag und ablehnt. Wegen der Art der Führung, der Art der Kommunikation oder Entscheidungen, die getroffen wurden.

„Es dauert oft Jahre, ein Vertrauen aufzubauen; es braucht nur Sekunden, es zu zerstören.“
(Willy Meurer)

Fehlt das Vertrauen in die Person, braucht es Zeit, Geduld und Einsatz, es wieder herzustellen. Diese Arbeit ist von beiden Seiten erforderlich, dennoch ist es die Aufgabe der Führungskraft, voranzugehen und sich die richtigen Fragen zu stellen: Was kann ich konkret tun, um Vertrauen auszubauen? Will ich diese Beziehung wirklich verbessern? Ist es mir die Mühe wert? Wie kann ich noch besser verstehen, was zum Vertrauensbruch geführt hat oder warum Vertrauen fehlt? Was kann ich ganz persönlich daraus lernen? Etc.

In der kontinuierlichen Arbeit an Vertrauen liegt die Kraft, die Veränderungen nicht nur erfolgreich durchzuführen, sondern auch nachhaltig zu verankern.

Fazit

In der Welt des Change Managements wird der Umgang mit Widerstand zu einer Kunst der Führungskräfte.

Die Erkenntnisse dieses Blogbeitrags legen den Grundstein für ein tieferes Verständnis darüber, wie Widerstand in seinen unterschiedlichen Formen erkannt und erfolgreich bewältigt werden kann.

Die Identifikation von aktiven und passiven Widerstandsformen sowie die Einordnung auf drei verschiedenen Ebenen ermöglichen es Führungskräften, gezielt auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter:innen einzugehen. Von kognitivem Widerstand über emotionalen Widerstand bis hin zum Beziehungs-Widerstand – jede Ebene erfordert spezifische Maßnahmen und ein feines Gespür für die Dynamiken im Team.

Wie der schwedische Berater Rick Maurer treffend feststellt, geht es darum, den Widerstand zu verstehen und nicht zwangsläufig jeden Mitarbeitenden auf das Veränderungsboot zu zwingen. Der Schlüssel liegt nicht nur darin, Widerstände zu überwinden, sondern auch darin, die Beziehungen zu stärken und das Vertrauen im Team aufzubauen.

Es ist eine Herausforderung, die sich lohnt, denn letztendlich formt diese respektvolle Herangehensweise nicht nur den Wandel, sondern auch die Zukunft der Organisation.

Passend dazu: Veränderungen verstehen – Die sieben Phasen des Wandels, Die sieben Menschentypen in Veränderungen mit Empfehlungen für Führungskräfte, Kommunikation verstehen – Das Modell der “Vier Seiten einer Nachricht”