Die Entscheidungsgrundlage im Führungsteam gerät ins Wanken, wenn jede Person nur einen Ausschnitt der Situation kennt und trotzdem gemeinsam eine Entscheidung getroffen werden muss. Doch sobald mehrere Führungskräfte mit ihren individuellen Prioritäten, Erfahrungen und KPIs im selben Raum zusammenkommen, wird sie zu einer der schwierigsten Fragen im gesamten Führungsalltag.

Jede Person im Führungsteam sieht nur einen Teil der Situation und hält diesen Teil für das Ganze. Erst im Gespräch wird sichtbar, wie weit die einzelnen Sichtweisen tatsächlich auseinanderliegen.

Recht haben und trotzdem nur Teile kennen

Für dieses Phänomen gibt es ein Bild, das seit Jahrhunderten, in Wahrheit seit Jahrtausenden, in unterschiedlichen Kulturen erzählt wird. In buddhistischen, und hinduistischen Schriften taucht dieselbe Parabel auf, vermutlich rund dreitausend Jahre alt. Im Westen bekannt wurde sie deutlich später, vor allem durch ein Gedicht des amerikanischen Dichters John Godfrey Saxe aus dem Jahr 1872.

Die Geschichte: Mehrere Männer werden zu einem Elefanten geführt, mit verbundenen Augen, und sollen beschreiben, was sie vor sich haben. Jeder von ihnen berührt nur einen Teil des Tieres. Der eine hält den Rüssel für eine Schlange, ein anderer das Bein für einen Baumstamm, und beide sind vollkommen überzeugt, das Ganze erkannt zu haben. Am Ende streiten sie erbittert darüber, wer die Wahrheit erfasst hat, obwohl keiner von ihnen das Tier als Ganzes je berührt hat.

Genau dieses Muster wiederholt sich in nahezu jeder Führungsrunde, in der eine komplexe Entscheidung ansteht, unabhängig davon, wie erfahren oder klug die einzelnen Personen sind. Die Struktur der Wahrnehmung selbst arbeitet auf diese Weise, lange bevor es überhaupt um konkrete Zahlen oder Positionen geht.

Wenn wenig Information wie genug wirkt

Was in der Parabel wie eine kluge Beobachtung über die Grenzen der Wahrnehmung klingt, hat der Verhaltensökonom und Nobelpreisträger Daniel Kahneman in seinem Werk Schnelles Denken, langsames Denken (↗ )als nachvollziehbares Prinzip des menschlichen Denkens beschrieben. Er nennt es die WYSIATI-Regel, ein Kürzel für die Beobachtung, dass für das schnelle Denken ausschließlich zählt, was gerade sichtbar ist. Das intuitive Denksystem, das Kahneman System 1 nennt, baut aus den vorhandenen Informationen eine vollständig scheinende Geschichte, unabhängig davon, wie groß die tatsächlichen Lücken sind. Es fragt nicht, was ihm fehlt, arbeitet mit dem, was da ist und hält das Ergebnis für ausreichend.

What you see is all there is.
(Daniel Kahneman, Schnelles Denken, langsames Denken)

Diese Eigenschaft erklärt, warum eine einzelne Führungskraft im Meeting oft fest von der eigenen Teilperspektive überzeugt ist, ohne das je als Problem zu erleben. Der Effekt fühlt sich von innen nicht wie eine Lücke an, sondern eher klar und eindeutig. Genau das macht es im Führungsteam so schwer zu erkennen, solange niemand die eigene Wahrnehmung mit der einer anderen Person abgleicht.

Der Vertrieb sieht die Reklamation, die Produktion die Auslastung

In der Praxis zeigt sich das Muster meist an ganz gewöhnlichen Kennzahlen. Die Vertriebsleiterin sieht steigende Reklamationszahlen und wertet sie als Alarmsignal für die Produktqualität. Der Produktionsleiter sieht dieselbe Zahl und liest darin vor allem, dass die Fertigung längst über ihre Kapazitätsgrenze hinaus arbeitet. Beide haben recht, und beide kennen eben doch nur einen Ausschnitt der gesamten Wirklichkeit.

Ähnlich verhält es sich häufig zwischen Finanzabteilung und Personalabteilung, wenn über Investitionen in der Führungskräfteentwicklung gesprochen wird. Die eine Seite sieht das Budget und rechnet in Quartalen, die andere sieht die Fluktuation und rechnet in Jahren. Beide Blickwinkel sind berechtigt, keiner von beiden reicht für sich genommen als Entscheidungsgrundlage im Führungsteam. Ein Blick von außen kann diese Ausschnitte oft schneller sichtbar machen, als es die Beteiligten aus der eigenen Position heraus leisten können.

Erkannt, aber nicht aufgelöst

Dass dieses Muster kein theoretisches Problem ist, bestätigt die Trendstudie Leadership Mittelstand 2026 von PLÜCOM TRAINING (↗). Für die Studie wurden 75 Geschäftsführer:innen und Personalverantwortliche aus mittelständischen Unternehmen in Deutschland persönlich befragt. Die Erhebung beansprucht ausdrücklich keine Repräsentativität, zeigt aber ein bemerkenswert konsistentes Bild. 62 Prozent der Befragten nennen offene Kommunikation als wichtigsten Erfolgsfaktor für den Unternehmenserfolg. Mehr als die Hälfte von ihnen nennt genau dieselbe Kommunikation gleichzeitig als zentralen Entwicklungsbedarf im eigenen Unternehmen.

Diese doppelte Nennung ist der Kern des Problems. Es reicht offenbar nicht, Kommunikation als wichtig zu erkennen, wenn die Umsetzung ausbleibt, obwohl der Wille zur Verständigung erkennbar vorhanden ist. Das deckt sich mit dem, was die Elefanten-Parabel und die WYSIATI-Regel beschreiben. Menschen wissen, dass Abstimmung wichtig ist, und trotzdem hält jede Person die eigene Wahrnehmung für vollständig genug, um daraus eine Entscheidung abzuleiten.

Empfehlung für ein Vorgehen: Irgendjemand muss den Anfang machen

Irgendjemand muss den Anfang machen. Jemand muss aussprechen, dass im Raum gerade unterschiedliche Perspektiven und Prioritäten die Entscheidungsgrundlage prägen, bevor überhaupt weiterverhandelt wird. Erst wenn das ausgesprochen ist, kann alles auf den Tisch, jede Zahl und jede Einschätzung, und daraus lassen sich die Kriterien ermitteln und benennen, auf die sich die Entscheidung am Ende stützt. Erst dann lässt sich wirklich entscheiden. Manchmal hilft dabei ein Blick von außen, eine Moderation, die in keiner der vorhandenen Perspektiven selbst steckt und genau deshalb mehrere Ausschnitte gleichzeitig sehen kann.

Für Führungsteams, die ohnehin unter Druck stehen, wird genau das zur Belastung. Die Annahme, alle im Raum würden von derselben Grundlage aus sprechen, kostet Zeit, Nerven und viele nervenaufreibende Diskussionen.