Authentische Führung setzt voraus zu wissen, wer man ist, was einem wichtig ist und wofür man tut, was man tut. Das findet niemand am Anfang der eigenen Laufbahn fertig vor. Es entsteht über die Zeit im Älterwerden, durch Selbstreflexion und Persönlichkeitsentwicklung oder mit Hilfe anderer. Eine Szene aus dem Herbst 2001 zeigt, warum diese Klarheit gerade dann zählt, wenn draußen wenig verlässlich bleibt.

Am Ende eines Bürogangs liegt die Tür zum Chef. Wer eintritt, steht auf einem Perserteppich, davor ein breiter Holztisch und ein Besucherstuhl. Hinter dem Schreibtisch sitzt der Chef mit seiner Zigarre. Es ist Freitagnachmittag. Andere Kollegen kommen dazu. Man siezt sich. Immer. Ausnahmen bestehen nur selten und wenn dann unter KollegInnen derselben Ebene. Im Büro ist es still. Man arbeitet. Meistens zu zweit. Dann kommt der 11. September. Ausnahmsweise darf das Radio mitgebracht und angemacht werden. Es wird nicht wieder ausgeschaltet. Aus der Ausnahme wird der Normalzustand.

Diese Welt war verlässlich. Man wusste, woran man war, was Hierarchie in einem Unternehmen bedeutet und welche Position man innerhalb dieser innehat. Genau das fehlt vielen Organisationen heute, in denen eine Veränderung die nächste ablöst, bevor die letzte verarbeitet ist. Wenn äußere Verlässlichkeit schwindet, wird diese von Führungskräften umso mehr erwartet. Sie soll der Anker sein, den das System nicht mehr liefert. Genau diese Frage hat die amerikanische Managementforscherin Herminia Ibarra  (↗)

2015 in der Harvard Business Review zugespitzt. Ist Authentizität in dauerhafter Veränderung ein Anker oder eine Bremse?

Was einen Anker ausmacht

Der amerikanische Manager und Harvard-Professor Bill George (↗) hat den Begriff der authentischen Führung geprägt, nachdem er selbst zehn Jahre lang den Medizintechnikkonzern Medtronic geführt hatte. Für seine Studie (↗) befragte er gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen 125 Führungspersönlichkeiten und wertete rund 3.000 Seiten Interviewtranskripte aus. Die Auswertung förderte vor allem Lebensgeschichten zutage, die sich hinter jeder Führungsbiografie verbargen.

“None of these studies has produced a clear profile of the ideal leader.” (Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean, Diana Mayer, Harvard Business Review, Februar 2007)

Aus diesen Geschichten leitete George fünf Bereiche ab, die er später gemeinsam mit Peter Sims im Buch „True North“ zum Bild eines inneren Kompasses zusammenfasste. Am Anfang steht der Antrieb, die Frage, warum jemand überhaupt führen will und welche Verbindung zur eigenen Lebensgeschichte darin steckt. Daran schließen sich die Werte an, ihre Herkunft und ihre Wirkung im Führungsalltag. Dazu kommen die Beziehungen, das Unterstützungsteam im Hintergrund, ohne das kaum jemand authentisch führt. Als vierten Bereich nennt George die Selbstdisziplin, mit der Worte und Handeln übereinstimmen, gerade unter Druck. Den Abschluss bildet das, was er Herz nennt, die Fähigkeit, aus dem Bauch heraus zu entscheiden und die Belastung anderer zu sehen. Zusammen ergeben diese Bereiche den Kompass, der die Richtung hält, wenn sich das Gelände ständig verändert.

Damit lässt sich authentische Führung auch von anderen, bekannteren Modellen abgrenzen. Die situative Führung und klassische Stilmodelle beschreiben vor allem, wie jemand in einer bestimmten Lage handelt. Authentische Führung geht tiefer und fragt nach der Basis, von der aus jemand handelt. Sie steht der transformationalen Führung nahe, die ebenfalls auf Werte und Sinn setzt, verschiebt den Blick aber konsequent auf die Person und ihre Geschichte statt auf ein übertragbares Verhaltensrepertoire.

Wo der Anker zur Bremse wird

So stabil dieses Bild klingt, es hat eine Kehrseite. Die INSEAD- und spätere London-Business-School-Professorin Herminia Ibarra hat sie in ihrem viel zitierten Artikel „The Authenticity Paradox“ (↗) beschrieben.

“Authenticity has become the gold standard for leadership.” (Harvard Business Review)

Ibarra beobachtete, dass ein zu starres Selbstbild das Hineinwachsen in neue Rollen erschwert. „So bin ich eben“ wird dann zur Ausrede, um bei dem zu bleiben, was ohnehin schon vertraut ist. Gerade in Phasen dauerhafter Veränderung, in denen sich eine Führungsrolle laufend verschiebt, kann ein zu starres Bild von sich selbst genau die Beweglichkeit blockieren, die gebraucht würde. Wachstum verlangt, Dinge zu tun, die sich zunächst nicht wie man selbst anfühlen, bevor sie es werden.

Ein später ergänzter Baustein der Forschung zu authentischer Führung verstärkt diesen Punkt, die ausgewogene Verarbeitung von Informationen. Authentisch zu sein bedeutet demnach, sich auch von Hinweisen infrage stellen zu lassen, die der eigenen Annahme widersprechen. Ein starres Selbstbild verhindert genau das. Wer sich nicht mehr korrigieren lässt, verwechselt Beharrlichkeit mit Authentizität.

Der Anker auf Unternehmensebene

Die Unterscheidung aus dem vorigen Abschnitt, zwischen dem, wie jemand handelt, und dem, woraus jemand handelt, lässt sich auf ein ganzes Unternehmen übertragen. Auf Organisationsebene heißt dieser Gedanke Kontingenztheorie. Sie besagt, dass es keine einzig richtige Art gibt, ein Unternehmen zu strukturieren oder zu führen. Was passt, hängt vom Umfeld ab, von der Marktlage, von der Größe, vom Ausmaß der Veränderung, mit der ein Unternehmen konfrontiert ist.

Die britischen Organisationsforscher Tom Burns und George Stalker zeigten das bereits 1961 an britischen Industriebetrieben. In stabilen Märkten schnitten straff geführte, stark formalisierte Unternehmen am besten ab. Sobald sich die Bedingungen häufig änderten, waren locker organisierte, wenig hierarchische Unternehmen im Vorteil. Keine der beiden Formen ist grundsätzlich die bessere. Sie passt zur Lage oder sie passt nicht.

Auch aktuellere Forschung bestätigt dieses Muster. Eine 2024 veröffentlichte Untersuchung von fünf großen Bank- und Versicherungskonzernen aus Europa und Lateinamerika zeigt, dass selbst Unternehmen, die konsequent auf agile Strukturen umstellen, dabei keine vollständig flache Hierarchie einführen. Sie passen Struktur und Arbeitsweise schrittweise an die eigene Situation an. Die größte Hürde lag nach Einschätzung der befragten Führungskräfte im kulturellen Wandel, deutlich vor Fragen der Struktur.

Was für die Person der innere Kompass ist, ist für ein Unternehmen der eigene Zweck, sein Purpose, die eigenen Werte und die eigene Kultur. Sie bilden die Basis auch dann, wenn sich Strategie und Struktur mehrfach im Jahr anpassen. Ein Unternehmen, das seinen Zweck kennt, kann Struktur und Strategie situativ verändern, ohne sich dabei zu verlieren. Fehlt dieser Zweck, wird jede Anpassung zur Identitätskrise, weil nichts mehr da ist, woran sich Mitarbeitende und Führungskräfte festhalten.

Genau hier trifft sich die persönliche mit der unternehmerischen Ebene. Die Selbstdisziplin, mit der eine Führungskraft Worte und Handeln in Einklang hält, entspricht auf Unternehmensebene der Konsistenz zwischen dem, was ein Unternehmen über sich selbst sagt, und dem, was es tatsächlich tut. Und die Bereitschaft, sich von Ibarras ausgewogener Informationsverarbeitung leiten zu lassen, findet ihr Gegenstück in einer Unternehmenskultur, die Widerspruch zulässt, statt ihn wegzuloben.

Zurück zum Radio

Das Radio durfte 2001 nur deshalb laufen, weil draußen die Welt aus den Fugen geraten war. Diese Ausnahme wurde nie wieder zurückgenommen. Genauso wenig lässt sich der Dauerwandel zurückdrehen, weder für einzelne Menschen noch für die Unternehmen, in denen sie arbeiten. Offen bleibt, was an die Stelle der alten Verlässlichkeit tritt.

Für die Person ist die Antwort der innere Kompass, den George beschreibt, verbunden mit der Bereitschaft, sich infrage stellen zu lassen. Für das Unternehmen ist es der eigene Zweck, die eigenen Werte und die eigene Kultur, an denen sich Struktur und Strategie ausrichten, ohne von ihnen erstarren zu müssen. Beides folgt derselben Logik, stabil in dem, was man ist, beweglich in dem, wie man es umsetzt.