Vorbildwirkung in der Führung entscheidet oft stärker über Veränderungen als jede Ansage. Die Studie „Arbeiten 2025“ (↗) der Pronova BKK zeigt, wie eng das mit einem konkreten Belastungsmuster zusammenhängt. Unter den Beschäftigten, die bereits unter anhaltender Überlastung gelitten haben, sagen 52%, dass ihre Vorgesetzten Dinge einfordern, die sie selbst nicht vorleben. Die Zahl bezieht sich nicht auf alle Erwerbstätigen, sondern konkret auf jene, bei denen sich Überlastung bereits festgesetzt hat.

Die Lücke zwischen Anspruch und Verhalten zeigt sich also besonders bei Menschen, die auf verlässliche Führung besonders angewiesen sind.

Vorleben lässt sich nicht verordnen

Die kleinen wiederkehrenden Momente setzen sich beim Mitarbeitenden mehr als jeder einzelne große Bruch fest.

Ein Beispiel: Eine Führungskraft besteht auf eine offene Fehlerkultur, wechselt aber im nächsten Konflikt selbst in eine Rechtfertigung. Niemand spricht danach offen darüber, doch diese Momente summieren sich. Eine Beobachtung folgt der nächsten und die Mitarbeitenden sehen, was gesagt und wie dagegen gehandelt wird. Viele kleine Widersprüche lassen ein Bild voller Diskrepanzen entstehen.

Der amerikanische Organisationsforscher Tony Simons (↗) hat Diese Art von Übereinstimmung zwischen dem, was eine Führungskraft sagt, und dem, was sie tatsächlich tut, über Jahre untersucht. Er nennt sie Behavioral Integrity, die von den Mitarbeitenden wahrgenommene Übereinstimmung zwischen Worten und Taten.

In einer Untersuchung an mehreren 1.000 Beschäftigten der Hotelbranche fand Simons heraus, dass dieser eine Faktor den stärksten messbaren Einfluss auf die Profitabilität von Standorten hatte, deutlich stärker als etwa Führungserfahrung oder fachliche Kompetenz. Eine spätere Meta-Analyse, die Simons gemeinsam mit anderen Forschenden durchführte, bestätigte diesen Zusammenhang branchenübergreifend mit besonders klaren Effekten auf Vertrauen, Leistungsbereitschaft und freiwilliges Engagement im Team.

Nicht jede Ansage einer Führungskraft entfaltet also automatisch eine Wirkung. Entscheidend ist, was im Alltag erlebbar ist, gerade in dem Momenten, in denen die Führungskraft glaubt, unbeobachtet zu handeln.

Leaders‘ consistency between word and action supports employee trust and gives them clear direction.

Tony Simons

Was Verhalten in diesen Situationen tatsächlich steuert

Der Organisationsforscher Chris Argyris (↗) hat gemeinsam mit Donald Schön (↗) ein Modell entwickelt, das erklärt, Was in solchen Momenten das Handeln tatsächlich bestimmen. Menschen können kaum unterscheiden zwischen dem, was sie bewusst über das eigene Handeln glauben und dem was tatsächlich ihr Verhalten In konkreten Situationen steuert. Die bewusste Überzeugung nennen sie es espoused theory, das tatsächliche Handlungsmuster theory-in-use. Beide Fühlen sich für die handelnden Personen gleichermaßen selbstverständlich an, obwohl sie aus unterschiedlichen inneren Quellen stammen.

Zwischen beiden liegt eine Lücke, die den Betroffenen meist verborgen bleibt. Eine Führungskraft, die sich vollkommen ehrlich für Offenheit einsetzt, kann in einem entspannten Moment reflexhaft in ein kontrollierendes Muster zurückfallen, ohne diesen Bruch überhaupt zu bemerken. Argyris beschreibt zudem, warum diese Lücke selbst dann kaum zur Sprache kommt, wenn andere sie längst wahrgenommen haben. Er nennt das die Undiskutierbarkeit des Undiskutierbaren, ein Zustand, in dem schon die Tatsache, dass über etwas nicht gesprochen wird, zum nächsten Tabu wird. Appelle an mehr Vorbildfunktion setzen bei der bewussten Überzeugung an. Das tatsächliche Verhalten speist sich aus einer anderen, schwerer zugänglichen Quelle. Deshalb scheitern diese Apelle so oft.

Was diese Lücke am Leben hält

Guter Wille allein reicht oft nicht aus, um die eigene Diskrepanz zu schließen. Selbst wenn eine Führungskraft sie erkennt. Belohnungssysteme honorieren in vielen Organisationen vor allem kurzfristige Ergebnisse, unabhängig vom Weg dorthin. Wer beispielsweise für die Erreichung bestimmter KPIs belohnt wird, gerät fast zwangsläufig in Situationen, in denen genau die Werte, die offiziell gelten sollen, im Alltag zweitrangig werden.

Hinzu kommen Rollenkonflikte, die kaum offen benannt werden. Eine Führungskraft erfüllt Erwartungen von oben, jongliert die Ansprüche des eigenen Teams und bedient die eigenen Überzeugungen gleichzeitig. Diese drei Ebenen sind nicht immer miteinander vereinbar. Wo Zuständigkeiten zusätzlich unklar sind, wie es sich bereits in einem früheren Beitrag zur unklaren Zuständigen gezeigt hat, tragen Führungskräfte häufig Entscheidungen mit, die eigentlich an anderer Stelle in der Organisation verortet wären. Dabei geraten sie unweigerlich in Widerspruch zu dem, was sie selbst von ihrem Team fordern, ohne Aussicht auf eine realistische Alternative. Die Ursache liegt dann nicht allein in der einzelnen Person, sondern ebenso in der Struktur, die diese Person umgibt und in der sie Tag für Tag Entscheidungen treffen muss, für die sie oft gar nicht die passenden Handlungsspielräume besitzt.

Das Beispiel: Eine Momentaufnahme mit Wirkung

In einer Teamretrospektive erklärt eine Führungskraft, dass Fehler offen besprochen werden dürfen, ohne dass daraus persönliche Konsequenzen entstehen. Das klingt überzeugend, vielleicht sogar mutig. Und niemand im Raum widerspricht. Wenige Minuten später jedoch, als ein konkretes Problem aus der vergangenen Woche zur Sprache kommt, lautet die erste Frage derselben Führungskraft jedoch nicht, wie der Prozess künftig verbessert werden kann. Sondern wer für den Fehler verantwortlich war. Niemand im Raum kommentiert diesen Moment, aber jede:r registriert ihn trotzdem. Keine spätere Erklärung kann das mehr korrigieren.

Wer prüft, ob die eigenen Erwartungen an das Team dem eigenen Verhalten standhalten, finde die Antwort oft in genau solchen beiläufigen Momenten. In den Momenten, in denen niemand genau hinschaut.

Der Unterschied entsteht oft in einer einzigen neuen „Bewegung“. Eine Führungskraft spürt den Impuls, nach der Verantwortung zu fragen, hält kurz inne und fragt stattdessen nach dem Prozess. Das verändert die Situation für alle spürbar. Es braucht dafür keine große Geste. Ein bewusster Atemzug zwischen Reiz und Reaktion genügt oft schon, um aus einem reflexhaften Muster eine bewusste Entscheidung zu machen. Und wenn dann dieser Moment später im Team noch einmal offen aufgegriffen und benannt wird, macht seine eigene Lernbereitschaft sichtbar. Das prägt sich beim Mitarbeitenden stärker ein als die ursprüngliche Reaktion selbst.

Diese wenigen Sekunden wiegen mehr als jede Aussage aus dem vorherigen Meeting. Sie zeigen dem Team unmittelbar, welches Verhalten tatsächlich zählt, sobald es darauf ankommt.

Example is not the main thing in influencing others. It is the only thing.

Albert Schweitzer

Die größte Wirkung entfaltet Führung selten in dem, was sie ankündigt. Sie entfaltet sich in dem einzelnen Moment, den niemand extra festhält, außer denen, die ihn miterleben und sich noch lange danach an ihn erinnern.