Interne Krisenkommunikation ist eine der unterschätztesten Führungsaufgaben
Wenn die Lage unübersichtlich ist, tun viele Führungskräfte dasselbe: Sie warten. Sie warten, bis die Fakten klarer sind, das Führungsteam sich abgestimmt hat und bis eine Entscheidung spruchreif ist, die sich gemeinsam vertreten lässt. Das ist ein Reflex, der aus Verantwortungsgefühl entsteht, um nicht etwas zurücknehmen zu müssen, was morgen schon überholt ist und keine Unruhe zu schüren, wo sie vielleicht gar nicht nötig wäre. Nur: Schweigen schürt Unruhe mehr als fast jede andere Reaktion. Eine interne Krisenkommunikation ist nicht von Beginn an im Fokus.
Eine gute interne Krisenkommunikation ist eine der stärksten und herausforderndsten Führungsaufgaben, weil man sich selten wirklich darauf vorbereiten kann und jede Krise eine „eigene Sprache“ erfordert. Dieser Artikel beschreibt, was die Forschung dazu sagt, wo der blinde Fleck liegt und was Führungsteams konkret anders machen können.
Was die Forschung seit Jahren weiß und die Praxis ignoriert
Interne Krisenkommunikation ist ein vergleichsweise junges Forschungsfeld. Die Kommunikationswissenschaft hat sich lange fast ausschließlich mit der externen Dimension beschäftigt: Wie kommuniziert ein Unternehmen mit Medien, Öffentlichkeit oder den Aktionären? Was intern den Mitarbeitenden gesagt wird, blieb lange im Hintergrund.
Das hat sich verändert. Frandsen und Johansen, dänische Wissenschaftler der Aarhus Business School, prägten 2011 den Begriff der internen Krisenkommunikation als eigenständiges Forschungsfeld und konstatierten damals, was bis heute gilt: Es sei an der Zeit, sich endlich auf die interne Dimension, einen Bereich, der klar zu wenig erforscht sei, zu konzentrieren. Eine Studie von Johansen, Aggerholm und Frandsen (Public Relations Review, 2012) unter mehr als 460 dänischen Unternehmen und Kommunen zeigte, dass interne Krisenkommunikation zwar als wichtig erkannt wird, in der konkreten Vorbereitung und Umsetzung aber deutlich hinter der externen Kommunikation zurückbleibt.
Mats Heide und Charlotte Simonsson von der Universität Lund haben diesen Befund in ihrem Standardwerk Internal Crisis Communication: Crisis Awareness, Leadership and Coworkership (Routledge, 2019) weiter ausgearbeitet. Ihre zentrale Erkenntnis: Wenn Organisationen in eine Krise geraten, steigen die Informationsbedürfnisse der Mitarbeitenden rapide an. Gleichzeitig neigen Führungsteams dazu, sich nach oben in Richtung Strategie, Steuerung und Außendarstellung zu orientieren und die interne Kommunikation nach unten zu depriorisieren. Das Ergebnis ist eine Lücke, die sich schnell mit Gerüchten, Spekulation und Misstrauen füllt.
Die Lücke, die Schweigen hinterlässt
Es gibt eine sehr menschliche Dynamik in Organisationen. Wo offizielle Informationen fehlen, entstehen inoffizielle Erklärungen, weil Unsicherheit ein unangenehmer Zustand ist, den das Gehirn aktiv mit dem, was gerade verfügbar ist, auflöst.
Heide und Simonsson beschreiben in diesem Zusammenhang das Konzept des Sensemaking: Mitarbeitende geben in Krisenlagen dem, was sie wahrnehmen – dem, was gesagt wird, aber genauso dem, was nicht gesagt wird, der Körpersprache, dem Verhalten von Führungskräften, Flurgesprächen etc. Bedeutung. Führungskräfte, die dann schweigen, geben diese Deutungshoheit ab. Sie überlassen das Sensegiving – also die aktive Gestaltung von Bedeutung und Orientierung – dem Zufall.
Die Konsequenz ist bekannt, auch wenn sie selten so benannt wird: Mitarbeitende, die in einer Krisensituation das Gefühl haben, nicht informiert oder einbezogen zu werden, verändern ihre Bindung an die Organisation. Johansen et al. (2012) zeigen, dass eine schlecht gehandhabte interne Krisenkommunikation die Wahrnehmung und das Commitment von Mitarbeitenden dauerhaft beschädigen kann. Auch dann noch, wenn die eigentliche Krise längst überwunden ist.
Warum das Führungsteam zuerst miteinander sprechen muss
Eines der häufigsten Kommunikationsprobleme in angespannten Phasen entsteht vor allem durch das, wasunabgestimmt gesagt wird.
Wenn ein Führungsteam sich nicht gemeinsam darüber verständigt hat, wie es die Lage einordnet und wie es darüber spricht, kommuniziert jede Führungskraft mit ihrer eigenen Einschätzung, ihrer eigenen Wortwahl, ihrer eigenen Schwerpunktsetzung. Mitarbeitende hören dann je nach Abteilung oder Bereich eine andere Geschichte. Eine Führungskraft klingt gelassen, eine andere alarmiert, eine dritte ausweichend.
Was daraus folgt, ist das Gegenteil von Orientierung. Die Schlussfolgerung, die Mitarbeitende in solchen Momenten ziehen, ist meist, dass niemand weiß, was wirklich los ist. Und wenn selbst die Führungsebene kein klares Bild hat, warum sollte man sich dann auf das verlassen, was gesagt wird?
Heide und Simonsson betonen in diesem Zusammenhang, dass effektive interne Krisenkommunikation Transparenz und partizipative Kommunikation erfordert, um echten Vertrauensaufbau zu ermöglichen. Das beginnt nicht mit dem, was nach außen gesagt wird, sondern damit, dass das Führungsteam selbst einen gemeinsamen Orientierungs- und Gesprächsrahmen entwickelt:
- Was wissen wir?
- Was wissen wir nicht?
- Welche Konsequenzen erwarten wir und welche könnten uns noch treffen?
- Was kommunizieren wir wann, wie und an wen?
Das brauchen Mitarbeitende in unsicheren Phasen
Es ist ein weit verbreitetes Missverständnis, dass Mitarbeitende in Krisenzeiten vor allem Antworten brauchen. Das stimmt, aber es ist nicht die ganze Wahrheit. Was Menschen in unsicheren Phasen tatsächlich brauchen, ist das Gefühl, dass jemand die Lage im Blick hat, dass nicht irgendwo im Hintergrund hektisch improvisiert wird, während äußerlich Stille herrscht.
Die Forschung von Heide und Simonsson zeigt außerdem: Mitarbeitende sind in Krisenlagen keine passiven Empfänger von Information. Sie sind aktive Kommunikatoren – innerhalb des Unternehmens, gegenüber Familien, Freunden, manchmal auch öffentlich. Sie können zu positiven Botschaftern werden oder zu Verstärkern von Verunsicherung. Welche Rolle sie einnehmen, hängt wesentlich davon ab, ob sie das Gefühl haben, ernst genommen und informiert zu werden.
Dafür braucht es keine fertigen Antworten, sondern eine ehrliche Einordnung der Faktenlage, dem was noch in Prüfung oder gar offen ist und bis wann man dazu mehr Informationen und Klarheit erwartet. Diese Form von Transparenz kostet den Mut, mit Unvollständigkeit sichtbar zu sein.
„When managers communicate clearly about the crisis situation, the steps being taken to address it, and the implications for employees, it helps build trust and a sense of security within the organization.“ — W. Timothy Coombs
Gemeinsame Sprache fernab von PR ist Führungsarbeit
Der Begriff Kommunikationsleitfaden klingt nach Konzernkommunikation, meint in diesem Falle etwas viel Schlichteres: ein Führungsteam, das sich zusammensetzt und gemeinsam bespricht, wie es über eine schwierige Lage spricht, bevor jeder für sich allein nach Worten sucht.
Das entlastet und gibt den einzelnen Führungskräften Orientierung für Situationen, in denen sie sonst improvisieren müssten. Es schützt davor, dass widersprüchliche Botschaften Verwirrung stiften und macht sichtbar, dass das Führungsteam eine Einheit ist – nicht nur auf dem Papier, sondern in dem, was es sagt und wie es auftritt. Das nehmen Mitarbeitende sehr genau wahr!
Was diese gemeinsame Sprache beinhalten sollte, lässt sich auf vier Kernelemente verdichten:
- eine geteilte Einschätzung der aktuellen Lage,
- Klarheit darüber, was noch offen ist,
- Aussagen darüber, welche nächsten Schritte konkret geplant sind und
- eine ehrliche Benennung dessen, was die Organisation gerade von ihren Mitarbeitenden braucht.
Das ist der Rahmen, der Spielraum lässt und gleichzeitig Kohärenz sichert.
Die Frage, die zu selten gestellt wird
In vielen Führungsteams wird in angespannten Phasen intensiv besprochen, was entschieden werden soll. Deutlich seltener wird besprochen, wie darüber gesprochen werden soll und wann. Dabei ist genau das die Frage, die in der Breite der Organisation ankommt. Mitarbeitende erleben selten die Entscheidung selbst. Sie erleben, wie ihre Führungskraft darüber spricht, ob sie klar oder ausweichend ist, ob sie Unsicherheit erkennt und benennt oder überspielt und ob sie präsent wirkt oder als wäre sie innerlich längst woanders.
Das Schweigen, das aus dem Wunsch nach Perfektion entsteht, ist kein neutraler Zustand, sondern vielmehr seinerseits eine Botschaft: Wir haben noch keine Antwort. Manchmal sagt es auch: Wir trauen euch nicht zu, mit einer unvollständigen Informationslage umzugehen.
Interne Krisenkommunikation beginnt deshalb nicht mit dem Pressespiegel und nicht mit dem nächsten Townhall-Format, sondern mit der Frage, die sich ein Führungsteam selbst stellt: Was kommunizieren wir gerade und was kommunizieren wir, ohne es zu wollen?
