Eine Teamleiterin widerspricht in der Führungskräfterunde dem Vorschlag ihres Vorgesetzten, des Bereichsleiters, zum dritten Mal innerhalb von zwei Monaten. Dieser hält das für eine Sachdiskussion, wie sie zu guten Entscheidungen gehört. Sie erlebt die Runde als Ort, an dem ihre Einwände keine Folgen haben. Beide beschreiben ihre Wahrnehmung korrekt, dennoch bleibt unklar, ob ein echter Konflikt oder eine Meinungsverschiedenheit vorliegt.

Diese Konstellation kommt in Führungsrunden und Teamrunden immer mal wieder so oder ähnlich vor. Von der Antwort auf die Frage, ob es sich um einen Konflikt oder eine Meinungsverschiedenheit handelt, hängt ab, was als Nächstes passiert. Eine Meinungsverschiedenheit verlangt eine gute Entscheidung, ein Konflikt Klärung. Im Führungsalltag gibt es außerdem Situationen, die einem Konflikt ähneln und doch etwas anderes brauchen.

Was einen Konflikt ausmacht

Die Konfliktforschung setzt beim Erleben der Beteiligten an. Der Organisationsforscher Louis Pondy unterschied schon 1967 in seinem Aufsatz Organizational Conflict zwischen einem wahrgenommenen und einem gefühltenKonflikt. Wahrgenommen ist ein Konflikt, sobald die Beteiligten erkennen, dass sie in einer Frage uneins sind. Gefühlt ist er, wenn Spannung oder Ärger dazukommen und die Sache für mindestens eine Seite persönlich wird.

„There is an important distinction between perceiving conflict and feeling conflict.“ (Louis R. Pondy, Administrative Science Quarterly, 1967)

Der österreichische Konfliktforscher und Organisationsberater Friedrich Glasl zieht die Grenze an derselben Stelle. Nach seiner Definition liegt ein sozialer Konflikt vor, sobald mindestens eine Seite eine Unvereinbarkeit erlebt und sich dadurch von der anderen Seite in ihren Absichten beeinträchtigt sieht. Für diese Definition genügt eine Seite. Ob die andere Seite den Konflikt ebenfalls bemerkt, spielt für seine Existenz keine Rolle.

Ist es überhaupt ein Konflikt?

Sprechen Führungskräfte in meinen Beratungen von einem Konflikt, arbeite ich mit einem von mir entwickelten Einordnungsraster. Es übersetzt die Grenze, die Pondy und Glasl ziehen, in vier Kategorien für den Alltag. Hinter dem Wort Konflikt verbergen sich im Alltag oft andere Anliegen, eine Erwartung, die nie ausgesprochen wurde oder ein Verhalten, das trotz klarer Absprache ausbleibt. Das Raster trennt diese Fälle von der Meinungsverschiedenheit und vom Konflikt. Jede Kategorie lässt sich an einem typischen Satz erkennen und verlangt einen eigenen ersten Schritt:

1. Bei einer Meinungsverschiedenheit heißt der typische Satz „Ich sehe das anders.“ Beide Seiten wissen, dass sie uneins sind, und keine fühlt sich dadurch beeinträchtigt. Der erste Schritt besteht darin, zu klären, wer nach welcher Regel entscheidet.
2. Bei einer Erwartungslücke heißt er „Das wusste ich nicht.“ Eine Erwartung wurde nie klar ausgesprochen oder wird unterschiedlich verstanden. Der erste Schritt besteht darin, die Erwartung zu klären und festzuhalten.
3. Bei einem Leistungsthema oder Verhaltensthema heißt er „Ich weiß es, mache es aber nicht.“ Die Erwartung ist klar und bekannt und wird trotzdem nicht erfüllt. Der erste Schritt besteht darin, das Verhalten konkret anzusprechen und die Konsequenzen zu benennen.
4. Bei einem Konflikt heißt er „Wir sehen das grundsätzlich anders.“ Mindestens eine Seite erlebt die Unvereinbarkeit als Beeinträchtigung, die Beziehung ist betroffen. Der erste Schritt besteht darin, einzuschätzen, wie weit der Konflikt bereits eskaliert ist.

Die Szene aus der Führungsrunde lässt sich je nach Standpunkt in drei dieser Kategorien einordnen. Der Bereichsleiter sieht eine Meinungsverschiedenheit und wenn ihn die Einwände ohne Alternative zunehmend stören, wird daraus für ihn leicht ein Verhaltensthema. Die Teamleiterin erlebt eine Beeinträchtigung und damit nach Glasl einen Konflikt. Darunter liegt eine Erwartungslücke, denn keine der beiden Seiten hat ausgesprochen, was sie von der anderen erwartet.

Mit der Kategorie wählt die Führungskraft zugleich den nächsten Schritt. Ein Verhaltensthema führt zu einem Kritikgespräch, ein Konflikt zu einer Klärung. Ordnet der Bereichsleiter die Situation als Verhaltensthema ein, spricht er die Teamleiterin auf ihr Verhalten an, obwohl sie gerade erlebt, dass ihre Sicht nicht zählt.

Wer urteilt, steckt oft selbst mit drin

Diese Einordnung nehmen in Unternehmen meist Führungskräfte vor und zwar im laufenden Betrieb. Für den Streitkulturindex der TH Köln wurden 2015 Führungskräfte aus 300 Unternehmen und Organisationen befragt. Nach Angaben der Hochschule lösen Führungskräfte über 70 Prozent der Konflikte. Externe Fachleute wie Mediatorinnen oder Coaches kommen in 16 Prozent der Fälle dazu und wer sich in den Unternehmen um Konflikte kümmert, handelt in über 80 Prozent der Fälle rein anlassbezogen. Gehandelt wird also meist erst, wenn ein Konflikt sichtbar geworden ist. Meinungsverschiedenheiten und Erwartungslücken bleiben dabei unbemerkt, solange niemand darauf aufmerksam wird.

Für die beschriebene Szenerie bedeutet das, dass der Bereichsleiter die Einordnung vermutlich selbst vornimmt, obwohl er Teil der Situation ist. Die Frage, welche Kategorie vorliegt, beantwortet damit die Person, deren Deutung selbst zum Problem gehört.

Wann Streit nützt

Ob sich die genaue Unterscheidung lohnt, zeigt die Teamforschung. Sie trennt den Streit um die Sache, also um Lösungen und Fakten, vom Streit um die Beziehung und vom Streit darüber, wer was wie erledigt. Frank de Wit, Lindred Greer und Karen Jehn haben die Studien dazu 2012 in einer Metaanalyse zusammengeführt.

„Stable negative relationships were found between relationship and process conflict and group outcomes.“ (Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer und Karen A. Jehn, Journal of Applied Psychology, 2012)

Für den Sachstreit fanden die Autorinnen und Autoren keinen durchgängig negativen Zusammenhang, bei der Qualität von Entscheidungen fiel er sogar eher positiv aus. Eine Meinungsverschiedenheit nützt einer Entscheidung also, solange sie eine Meinungsverschiedenheit bleibt. Genau an diesem Punkt liegt das Risiko. Jingting Yu und Xuhua Wei haben 2025 in einer Metaanalyse von 32 Längsschnittstudien gezeigt, dass früher Sachstreit den späteren Beziehungsstreit erhöht. Aus der Frage, welcher Vorschlag der bessere ist, wird mit der Zeit leicht die Frage, wer sich durchsetzt. In der Führungsrunde hat dieser Übergang mit dem dritten Einwand vermutlich begonnen.

Die Szene von außen

In der systemischen Beratung nach Eckard König und Gerda Volmer bilden sechs Blickwinkel die Grundlage, unter denen sich ein soziales System betrachten lässt.

Sechs systemische Blickwinkel nach König und Volmer

Auf die Szenerie der Führungsrunde angewandt, öffnen sie den Blick über die beiden Hauptbeteiligten hinaus.

In der Runde sitzen mehr relevante Personen als die beiden, die sprechen. Die übrigen Teamleitungen schweigen und der Vorschlag stammt ursprünglich von der Geschäftsleitung. Der Widerspruch der Teamleiterin hat damit Zuhörer, die mitbewerten, ob er berechtigt ist und der Bereichsleiter verteidigt einen Vorschlag, den er selbst nicht formuliert hat.

Was die Beteiligten in der Sitzung sehen, hängt von ihren subjektiven Deutungen ab. Für den Bereichsleiter gehört Widerspruch zu einer guten Entscheidung, die Teamleiterin sieht eine Runde, in der ihre Sicht keine Folgen hat. Pondys Unterscheidung verteilt sich damit auf zwei Personen, denn er nimmt eine Meinungsverschiedenheit wahr und sie fühlt einen Konflikt. Wie Beteiligte denselben Termin mit verschiedenen Deutungen verlassen, beschreibt der Beitrag Wenn ein Führungsteam aneinander vorbeisteuert.

Hinter den Deutungen stehen soziale Regeln. Offiziell dient die Runde der Entscheidung. Ungeschrieben gilt, dass ein Einwand eine Alternative mitbringen muss und nach der Sitzung nicht mehr aufgegriffen wird. Wer dreimal ohne Alternative widerspricht, verletzt diese Regel und erscheint schnell als Störung.

Ein Regelkreis zeigt sich in dem, was immer wieder geschieht, und er besteht, weil er für das System etwas leistet. In der Führungsrunde wiederholt sich derselbe Ablauf aus Vorschlag, Einwand und Beschluss. Die Runde kann so entscheiden, ohne den Widerspruch aufnehmen zu müssen. Die Teamleiterin wiederum kann ihre Sicht äußern, ohne eine Alternative verantworten zu müssen. Wer aus diesem Muster aussteigen will, muss deshalb gegen die Erwartung aller anderen handeln, auch gegen die eigene.

Ein Teil des Drucks kommt aus der Systemumwelt. Die Geschäftsleitung setzt Fristen, die den Spielraum der Runde verkleinern, und die Teamleiterin hat keinen direkten Zugang zu ihr. Ihre Einwände enden an der Systemgrenze der Runde.

Dazu kommt, dass die Teamleiterin vor einem Jahr bei einer Reorganisation Zuständigkeiten abgeben musste. Diese Vorgeschichte muss mit in die Lösungsfindung einbezogen werden.

Mit den sechs Blickwinkeln wird aus dem Streit zweier Personen ein Muster in einem System. Treten solche Muster in mehreren Teams auf, lässt sich derselbe Blick auf eine ganze Organisation richten, etwa in einer Organisationsanalyse.

Der passende nächste Schritt

Bei einer Meinungsverschiedenheit geht es darum, den Sachstreit nutzbar zu halten. Ein Einwand, der festgehalten und in der Begründung der Entscheidung beantwortet wird, hat eine Folge, auch wenn die Entscheidung anders ausfällt. In der Szene berührt das den Kern ihres Ärgers, denn die Teamleiterin vermisst genau diese Folge. Werden die schweigenden Teamleitungen vor der Entscheidung nach ihrer Sicht gefragt, wird aus dem Zweikampf wieder eine Diskussion der ganzen Runde.

Bei einer Erwartungslücke liegt es nahe, die Erwartungen auszusprechen, bevor sie zu Vorwürfen werden. Hilfreich ist dabei, jede Erwartung zunächst nur anzuhören, ohne sie zu rechtfertigen oder zu widerlegen, und sie anschließend schriftlich festzuhalten. In der Szene könnte die Teamleiterin festhalten, dass sie zu jedem Einwand eine Rückmeldung erwartet, und der Bereichsleiter, dass er zu jedem abgelehnten Vorschlag eine Alternative erwartet. Beide Erwartungen lassen sich vereinbaren, sobald sie ausgesprochen sind.

Bei einem Leistungsthema oder Verhaltensthema helfen weder Moderation noch Verhandlung, weil die Erwartung bereits bekannt ist. Hier braucht es ein klares Gespräch über das Verhalten und seine Folgen. Schwierig wird es an dem Punkt, an dem Geduld in eine aufgeschobene Entscheidung kippt. Wer an Entwicklung glaubt und Mitarbeitende nicht aufgeben will, übersieht diesen Punkt leicht.

Erlebt mindestens eine Seite bereits eine Beeinträchtigung, reicht es meist nicht mehr, Einwände festzuhalten oder Erwartungen zu klären. Dann geht es um eine echte Deeskalation.