Unklare Zuständigkeiten zeigen sich in einem Vorgang für den es formal keine Zuständigkeit gibt und der trotzdem auf dem Tisch der Bereichsleitung landet, weil sich niemand sonst verantwortlich fühlt und die Frist näher rückt.

Diese Szene wiederholt sich regelmäßig in vielen Führungsteams. Eine klare Zuständigkeit würde festlegen, wo die eigene Verantwortung endet und die einer anderen Stelle beginnt. Ohne diese Klarheit wird jedes offene Thema potenziell zur individuellen Aufgabe, unabhängig davon, ob sie in den eigenen Verantwortungsbereich gehört oder nicht.

Wie Zuständigkeiten im Alltag verloren gehen

Unklare Zuständigkeiten entstehen häufig im Zuge von Wachstum und Reorganisationen, wenn neue Schnittstellen schneller entstehen, als Zuständigkeiten neu vereinbart werden.

Beispiele für unklare Zuständigkeiten:

• Eine neue Abteilung übernimmt Aufgaben, die vorher woanders lagen, ohne dass die alten formal übertragen wurden.
• Ein Projekt bindet Menschen aus mehreren Bereichen ein, ohne dass jemand festlegt, wer am Ende entscheidet, wenn die Meinungen auseinandergehen.
• Eine Software wird eingeführt, die bisherige manuelle Abstimmungen ersetzen soll, ohne dass dabei festgelegt wird, wer über Ausnahmen entscheidet.
• Eine Führungskraft geht in Elternzeit oder wechselt die Position, und ihre Aufgaben verteilen sich informell auf das Team, ohne dass jemand die neue Zuordnung schriftlich festhält.

Mit der Zeit verdichten sich diese offenen Themen zu einem Muster, das sich in kleinen, kaum bemerkten Momenten zeigt und im Führungsalltag insgesamt schwer zu greifen bleibt.

Am deutlichsten zeigt sich das an Themen, die formal niemandem gehören. Sie wandern durch die Organisation, von einer Sitzung zur nächsten, bis sie bei einer Person landen, die sich verantwortlich fühlt, die nicht anwesend ist oder nicht schnell „Nein“ gesagt hat.

Diese Zuordnung bleibt meist unhinterfragt, weil sie kurzfristig funktioniert und die anderen, nicht Betroffenen, entlastet. Die Führungskraft übernimmt das Thema, es wird bearbeitet und alles geht seinen normalen Gang. Was dabei verloren geht, ist die Möglichkeit, das zugrunde liegende Problem zu erkennen und offen zu benennen. Es gibt keine klare Antwort auf die Frage, wer zuständig ist. Dies Lücke wird Woche für Woche auf dieselbe Weise geschlossen, weil irgendwann niemand mehr auf die Idee kommt, sie infrage zu stellen.

Besonders sichtbar wird das Muster in Matrixorganisationen und in Bereichen mit vielen Schnittstellen. Fachliche und disziplinarische Führung liegen dort häufig in unterschiedlichen Händen. Projektverantwortung und Linienverantwortung überschneiden sich und am Ende trifft oft die Person die Entscheidung, die im Moment den meisten Druck verspürt. Diese Verschiebung bleibt lange unbemerkt, weil sie niemandem aktiv schadet und Ergebnisse liefert, solange die beteiligten Personen belastbar genug sind, den zusätzlichen Aufwand mitzutragen.

In vielen Führungsrunden wird dieser Zustand sogar als Flexibilität gedeutet. Man sei pragmatisch, heißt es dann, man lasse sich nicht von starren Zuständigkeiten aufhalten. Diese Deutung übersieht, dass Flexibilität und fehlende Klärung zwei unterschiedliche Dinge sind, ähnlich wie beim Thema Eigenverantwortung, wo dieselbe Verwechslung zwischen Anspruch und Struktur auftritt. Echte Flexibilität setzt voraus, dass jemand bewusst entscheidet, eine Zuständigkeit im Einzelfall zu verschieben. Fehlende Klärung bedeutet, dass diese Zuständigkeit nie definiert wurde.

In der Beratungspraxis lässt sich das an einer einfachen Übung zeigen. Die Führungskraft benennt fünf Entscheidungen aus der laufenden Woche und beschreibt, wer diese aus dem Führungskreis jeweils formal hätte treffen sollen. Häufig weicht das Ergebnis deutlich von der tatsächlichen Praxis ab. Eben diese Lücke bleibt unsichtbar, bis sie jemand benennt.

Entscheidungswille trifft auf unklare Zuständigkeiten

In vielen Führungsteams bleibt unklar, wie weit die eigene Entscheidungsbefugnis reicht. Diese Unsicherheit lässt sich kaum an einer einzelnen Regel festmachen. Sie entsteht aus der Summe kleiner, unausgesprochener Erwartungen, wer bei welchem Thema informiert werden muss und wessen Zustimmung als selbstverständlich vorausgesetzt wird.

Vor jeder größeren Entscheidung wird deshalb zunächst geprüft, wer sonst noch ein Wort mitreden könnte. Diese Prüfung findet oft informell statt, in kurzen Flurgesprächen oder beiläufigen Rückversicherungen per Nachricht. Genau diese Informalität macht sie so schwer greifbar: Sie kostet Zeit und Energie, hinterlässt aber nichts, an dem eine Organisation ansetzen könnte, um das zugrunde liegende Problem zu erkennen.

Decisions routinely get stuck inside the organization like loose change.
(Paul Rogers und Marcia Blenko, Harvard Business Review, Januar 2006)

Was diese Unsicherheit kostet

Themen werden mehrfach besprochen, weil niemand sicher ist, ob die eigene Entscheidung ausreicht. Ergebnisse werden zurückgeholt und neu verhandelt, sobald eine andere Stelle sich ebenfalls zuständig fühlt.

Wie konkret sich das niederschlägt, zeigt eine Studie des Jabra Research Institute unter mehr als 2.300 Wissensarbeitenden in sieben Ländern, darunter Deutschland. 59 Prozent brauchen nach einem Meeting ein weiteres, um offene Fragen zu klären. Ebenso viele berichten von zusätzlicher Arbeit, die allein deshalb entsteht, weil das ursprüngliche Meeting keine Klarheit geschaffen hat. Als einen der Hauptgründe benennt die Studie unklare Verantwortlichkeiten. Allein durch als unnötig empfundene Meetingzeit verliert jede Person im Schnitt 26 Arbeitstage pro Jahr, branchenübergreifend hochgerechnet 130 Millionen US-Dollar pro Großunternehmen.

Am schwersten wiegt der Effekt auf die Führungskräfte selbst. Wer wiederholt erlebt, dass eigene Entscheidungen infrage gestellt werden, sichert sich beim nächsten Mal zusätzlich ab, auch dort, wo eine eigenständige Klärung möglich wäre. Aus dieser Vorsicht wird über die Zeit ein Muster, das sich über mehrere Führungsebenen fortsetzt.

Eine Zuständigkeit zu klären ist selbstverständlich Führungsarbeit

Eine klare Zuständigkeit entsteht, wenn eine Führungsebene bewusst festlegt, welche Entscheidungen an sie gebunden sind und welche an anderer Stelle getroffen werden sollten, auch wenn das bedeutet, eigene Themen abzugeben. Genau das macht die Aufgabe unbequem, denn Zuständigkeit zu klären bedeutet, Kontrolle loszulassen, an Stellen, an denen sich Kontrolle bislang sicher angefühlt hat, selbst wenn diese Kontrolle nie formal zugeteilt war.

In der Beratungspraxis zeigt sich, dass diese Klärung am ehesten an einer konkreten, aktuellen Entscheidung gelingt. Wer anhand eines echten Falls durchgeht, wer zustimmen darf und wer am Ende entscheidet, gewinnt greifbarere Klarheit als durch ein neu geschriebenes Organigramm. Sie verändert, wer künftig worüber spricht, und sie macht sichtbar, wo Verantwortung bislang nur behauptet, aber nie tatsächlich zugeordnet war, sonst versinken Entscheidungen im Treibsand, bevor sie wirken.

Der Ertrag dieser Arbeit zeigt sich meist erst in der nächsten vergleichbaren Situation, wenn ein Thema auftaucht, das früher unweigerlich auf dem eigenen Tisch gelandet wäre, und diesmal an der richtigen Stelle ist, ohne dass jemand darüber nachdenken muss. Bis dahin braucht es Wiederholung. Eine einmal geklärte Zuständigkeit muss sich in der Praxis erst festigen, weil alte Muster über Jahre eingeübt wurden und sich nicht in einem einzigen Gespräch auflösen. Sie muss in mehreren Situationen bestätigt werden, auch dann, wenn es einfacher wäre, ein Thema doch noch einmal selbst zu übernehmen.

Am Ende bleibt die Frage, wer den Mut aufbringt, eine Zuständigkeit zuerst zu klären, auch wenn das eigene Aufgabengebiet oder der individuelle Wirkungskreis dadurch möglicherweise kleiner wird.