Wenn obere Ebenen formelle Führung aushebeln

Formelle Führung wird nicht immer offen geschwächt. Manchmal geschieht es leiser: durch Entscheidungen, die unter hohem Druck in kleinen Kreisen vorbereitet werden, durch vertraulichere Abstimmungen und durch Informationen, die die zuständigen Führungsebenen erst spät erreichen.

Die aktuelle Auseinandersetzung um die Commerzbank macht auf öffentlicher Bühne sichtbar, was in vielen Organisationen abseits von Schlagzeilen längst Alltag ist. Unter hohem Druck werden Entscheidungen zunehmend in kleinen Kreisen getroffen, Abstimmungen laufen vertraulicher und die Ebenen darunter erfahren oft erst spät, was längst auf den Weg gebracht wurde. Die Commerzbank selbst spricht in ihrer Stellungnahme vom 20. April 2026 von einem „hostile approach“, während Reuters über den wachsenden Druck rund um Strategie, Kontrolle und die Zukunft des Hauses berichtet.

Für Bereichsleitungen, Executives und Vorstände ist dieses Vorgehen durchaus nachvollziehbar. Es gibt Situationen, in denen Entscheidungen nicht breit vorbereitet werden können, weil Märkte in Bewegung geraten, politische Folgen eine Rolle spielen oder bestimmte Informationen zunächst geschützt bleiben müssen. Gleichzeitig liegt genau hier ein blinder Fleck. Wer unter Druck Entscheidungen trifft, ohne die zuständige Führungsebene rechtzeitig einzubinden, greift in die Führungsordnung der Organisation ein.

„The outlook is surrounded by high uncertainty“

So beschreibt die OECD die wirtschaftliche Lage im Interim Report vom März 2026 (OECD Economic Outlook, Interim Report März 2026). Die Unsicherheit hat zugenommen, Energie- und geopolitische Risiken wirken auf Wachstum, Preise und Planbarkeit. Solche Situationen verändern Organisationen. Aus Sicht des TOP-Managements entsteht dadurch ein nachvollziehbarer Steuerungsdruck. Es muss schneller abgewogen, stärker abgesichert und oft unter unvollständiger Informationslage entschieden werden. Dadurch verändert sich aber nicht nur der Inhalt von Entscheidungen, sondern auch ihr Weg durch die Organisation.

An genau dieser Stelle wird formelle Führung geschwächt. Meist zeigt es sich in der Art, wie Entscheidungen in die Organisation kommuniziert werden, wer früh einbezogen ist, wer nur informiert wird und wer später etwas vertreten soll, das vorher ohne seine Mitwirkung festgelegt wurde. Die formelle Rolle bleibt bestehen, aber die Wirksamkeit lässt erkennbar nach. Mitarbeitende spüren das schnell und direkt. Sie merken, ob ihre Führungskraft mitgestaltet oder ob sie Entscheidungen nur weiterleitet. Sie merken auch, ob Zusagen verlässlich sind oder ob Entscheidungen später wieder verändert werden, ohne dass ihre Führungskraft darauf Einfluss hat. Damit verschiebt sich, woran und an wem sie sich im Alltag orientieren.

Wenn Entscheidungen an Führungskräften vorbeilaufen

In vielen Unternehmen wird Führung nicht ausdrücklich entwertet, sondern praktisch einfach unterlaufen, wissentlich oder unwissentlich. Das ist beispielsweise der Fall, wenn eine Bereichsleitung über eine Umstrukturierung entscheidet, ohne die betroffene Führungsebene früh einzubinden, ein Executive-Kreis Prioritäten festlegt, die in operativen Teams wirksam werden, bevor die formell verantwortliche Führungskraft überhaupt im Bilde ist oder – was auch häufig der Fall ist – der Vorstand kommuniziert ohne zeitliche Vorabinformation an die Führungskräfte. Die Folge: Mitarbeitende und Führungskräfte werden zeitgleich informiert. Es gibt keinen Wissensvorsprung mehr und die direkte Führungskraft kann sich weder auf Reaktionen, noch auf Fragen ihrer Mitarbeitenden ausreichend vorbereiten.

Aus der Metaebene betrachtet wirkt das sehr effizient und agil. Die betroffenen Menschen darunter beobachten jedoch, dass Verantwortung und Einfluss auseinanderfallen. Die direkte Führungskraft bleibt die Adresse für Rückfragen, Erwartungen und Irritationen, aber auf die Entscheidung selbst hatte sie kaum Einfluss.

Damit wird Macht nicht als Theorie sichtbar, sondern im Ablauf selbst. Wer entscheidet früh? Wer erfährt es später? Wer muss vertreten, was andere festgelegt haben? Widerstand entsteht dann oft nicht als offener Konflikt, sondern als nachgelagerte Reaktion auf einen Prozess, in dem Einwände zu spät oder gar nicht mehr wirksam werden konnten.

Zur Vertiefung: „Widerstand im Change erkennen und abbauen„, „Widerstand im Change – Tipps für Führungskräfte„

Hier geht Autorität im Führungsalltag verloren

Viele obere Ebenen würden diese Dynamik zunächst als Kommunikationsproblem deuten. Dann heißt es, die darunterliegende Führung müsse die Entscheidung jetzt gut vermitteln, den Sinn erklären und Orientierung herstellen. Das ist sicherlich ein Teil der Aufgabe. Es berührt nur nicht den eigentlichen Kern. Beschädigt wurde vorher bereits die Rolle selbst. Wer für Wirkung, Richtung und Verbindlichkeit stehen soll, braucht mehr als die Pflicht zur Kommunikation. Diese Rolle braucht einen Platz im Entscheidungsprozess, eine erkennbare Einbindung und ein Umfeld, in dem die eigene Autorität nicht regelmäßig durch das Vorgehen der nächsthöheren Ebene relativiert wird.

Gerade in Zeiten beschleunigter Veränderung fällt dieses Missverhältnis stärker auf als früher. Ein Teil des alten Wissens- und Erlebensvorsprungs von Führungskräften ist kleiner geworden. Wenn dann zusätzlich sichtbar wird, dass formelle Führung übergangen wurde, entsteht nicht einfach Irritation in der Organisation. Es entsteht eine Verschiebung in der Frage, woran sich Menschen künftig orientieren.

Einfluss verschiebt sich dorthin, wo Entscheidungen entstehen

Einfluss folgt in Organisationen ohnehin nicht nur der formalen Rolle. Er entsteht auch durch die Nähe zu Entscheidungen, Ressourcen, Beziehungen und der Deutungshoheit. Ausführlicher habe ich diese Machtformen bereits im Artikel „Wir haben doch entschieden“ – Wenn Entscheidungen im Treibsand versinken“ beschrieben.

Für diesen Zusammenhang ist vor allem ein Punkt entscheidend: Wenn die zuständige Führungsebene spät eingebunden wird, verliert nicht nur eine Person Einfluss. Es verschiebt sich, wem Mitarbeitende künftig Aufmerksamkeit schenken, ganz konkret im Alltag. Wer früher informiert ist, wer Entscheidungen erklären kann, wer Zugang zu den entscheidenden Runden hat, wird als wirksamer erlebt als die Person, die am Ende nur noch weitergeben kann, was andere festgelegt haben.

Der Preis schneller Entscheidungen liegt oft später

Aus Sicht des Top-Managements erscheint das hohe Tempo häufig alternativlos. Genau das macht das Thema so heikel. Es geht nicht um einen Vorwurf an einzelne Personen, die leichtfertig oder rücksichtslos handeln würden. Es geht um eine Systemlogik, die unter Druck sehr verständlich erscheint und doch Folgekosten erzeugt. Was heute Beschleunigung einfordert, kann morgen die Wirksamkeit der Führung darunter schwächen und was heute aus Gründen der Vertraulichkeit nicht anders möglich scheint, kann später bei den betroffenen Führungskräften anders ankommen.

Im Fall der Commerzbank lässt sich zumindest öffentlich beobachten, wie stark Deutung, Richtung und strategische Fragen zur strategischen Zukunft vor allem auf der obersten Ebene verhandelt werden, sobald der Druck steigt. Die Commerzbank hält an der Eigenständigkeit fest und weist die Annäherung der UniCredit zurück (Stand April 2026). Gleichzeitig zeigt der Fall, wie eng der Raum wird, in dem unterhalb der oberen Ebenen noch gestaltend geführt werden kann. Interessant ist er deshalb nicht nur für Banken. Er zeigt eine Dynamik, die auch in anderen Organisationen entsteht, sobald Druck, Unsicherheit und unerwartete Machtausübung im Top-Management geballt ankommen.

Was sich das Top-Management fragen sollte

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, wie die betroffene Führungskraft mit der Situation besser umgehen kann. Die interessanteren Fragen richten sich an die, die entscheiden.

• Wie oft wird in einer Weise gehandelt, die formelle Führung im Vollzug entwertet?
• Wie oft wird das Tempo höher bewertet als die Einbindung, ohne die Folgekosten mitzudenken?
• Wie oft wird von Führung gesprochen, während gleichzeitig genau die Bedingungen geschwächt werden, die Führung wirksam machen?

Solche Fragen sind unbequem, weil sie nicht an der Person hängen bleiben. Sie zielen auf Muster, Strukturen und Machtverhältnisse in der Organisation selbst. Wer oben handelt, handelt nie im luftleeren Raum. Vorstand, Executive und Bereichsleitungen stehen selbst unter Druck, bewegen sich in politischen Konstellationen, müssen Risiken absichern und Entscheidungen unter Unsicherheit treffen. Gerade deshalb entsteht so leicht der Eindruck, das eigene Vorgehen sei zwar unschön, aber im Kern die einzige Alternative. In vielen Fällen gibt es tatsächlich keinen idealen Weg. Es gibt aber einen Unterschied zwischen einer schwierigen Entscheidung und einer Praxis, die regelmäßig Führungsrollen darunter aushöhlt.

Welche andere Praxis möglich wäre

Es wird immer Situationen geben, in denen nicht alles früh geteilt werden kann. Darum geht es nicht. Entscheidend ist, ob die nächstbetroffene Führungsebene so früh wie möglich wieder in ihre Rolle kommt, ob klar bleibt, wer das Team führt, ob Kommunikation entlang der Führungsstruktur erfolgt oder an ihr vorbeigeht, ob Rückhalt sichtbar wird oder bloß erwartet wird und ob die obere Führungsebene bereit ist, die Folgewirkung ihres Vorgehens mitzudenken, bevor sie sich später über mangelnde Klarheit, geringe Verbindlichkeit oder defensive Führung darunter wundert.

Diese Praxis verlangt Aufmerksamkeit und die Bereitschaft, nicht nur die Entscheidung selbst, sondern auch ihren Weg durch das System ernst zu nehmen. Aber sie verlangt auch ein Verständnis dafür, dass formelle Führung nicht allein durch Ernennung entsteht, sondern immer wieder durch das Handeln der darüberliegenden Ebenen bestätigt oder geschwächt wird.

Schlussgedanke

Formelle Führung verliert ihre Wirkung häufig kontinuierlich, leise, unter Zeitdruck, in kleinen Kreisen, mit nachvollziehbaren Gründen und mit dem Gefühl, gerade vernünftig zu handeln. Deshalb lohnt sich ein genauerer Blick. Bereichsleitungen, Executives und Vorstände schwächen Führungsrollen oft nicht durch die großen Eingriffe, sondern durch die Art, wie Entscheidungen vorbereitet, kommuniziert und abgesichert werden. Wer das erkennt, sieht Führung im System anders. Und wer es ernst nimmt, entscheidet vielleicht nicht langsamer, aber bewusster.