In einem Gespräch mit einer Klientin sprachen wir kürzlich über die Kommunikation und Abstimmungen in ihrem Team, über Themen, die sich verfestigt hatten, die zum Elefanten im Raum geworden sind. Ich fragte sie, ob sie die Jahresmitte zum Anlass nehmen könnte, gemeinsam mit dem Team innezuhalten, die Zusammenarbeit zu reflektieren und sich für die zweite Jahreshälfte auszurichten. Der Gedanke dabei war auch, dass sie die Themen aus unserer Begleitung genau dort einbringen und im echten Kontext ausprobieren könnte. Ich fragte außerdem, ob sie so etwas zum Jahresbeginn bereits in irgendeiner Form mache.

Sie hatte es noch nie gemacht und hatte sich bislang auch noch keine Gedanken darüber gemacht.

Es war nicht das erste Mal, dass mir diese Antwort begegnete. Und sie überrascht mich jedes Mal neu, weil sie symptomatisch ist für eine Führungslogik, die im Dauerbetrieb läuft. Es geht immer weiter, immer das Nächste, kein Moment, in dem das Team als Team auf sich selbst schaut.

Dieser Artikel richtet sich an Führungskräfte, die das kennen und an diejenigen, die das Format eines bewussten Jahresauftakts bisher schlicht nicht in Betracht gezogen haben.

Teams verändern sich, die die Strukturen bleiben

Teams verändern sich, auch ohne dass jemand eine Entscheidung dafür trifft. Rollen und Zuständigkeiten verschieben sich ohne großes Aufheben. Das, was einmal klar war, wird Stück für Stück unscharf und Kommunikationswege, die immer funktioniert haben, passen „plötzlich“ nicht mehr zur aktuellen Situation des Teams.

Die Konsequenzen zeigen sich in Missverständnissen, die sich häufen oder abnehmender Eigenverantwortung. Mitarbeitende, die sich weiterentwickelt haben, werden noch in alten Rollen gesehen und Führungskräfte verlieren den Blick dafür, was das Team gerade wirklich braucht.

Die stillen Kosten des Weiter-so

Der Gallup Engagement Index Deutschland 2025 zeigt: Nur 10 Prozent der Beschäftigten sind emotional hoch gebunden, 77 Prozent erledigen ihre Arbeit pflichtgemäß, bringen sich darüber hinaus aber kaum ein.

Gleichzeitig berichten laut einer DACH-weiten Studie von FTI Consulting und der Quadriga Hochschule Berlin aus dem Februar 2026 85 Prozent der Unternehmen von Veränderungsmüdigkeit in der Belegschaft, 77 Prozent von einem spürbaren Vertrauensverlust (Quelle). Bemerkenswert dabei: 66 Prozent dieser Unternehmen sehen die Führungskraft als wichtigsten Faktor, um Orientierung zurückzugeben.

Was ein Jahresauftakt mit dem Team leisten kann

Ein bewusster Jahresauftakt mit dem Team ist kein Spaß-Termin, Teambuilding-Event oder Motivationsworkshop. Er gibt Struktur und Orientierung und leistet damit drei Dinge gleichzeitig. Er schließt das vergangene Jahr ab, macht den Zustand der Zusammenarbeit sichtbar und richtet das Team gemeinsam auf das aus, was im neuen Jahr zu erwarten ist und auf alle zukommt.

Das klingt simpel, findet aber in dieser Schlichtheit in der Praxis viel zu selten statt. Denn dafür braucht es eine Führungskraft, die bereit ist, nicht nur über Ziele und Zahlen zu sprechen, sondern auch darüber, was im vergangenen Jahr gut funktioniert hat und was eben nicht, was das Team gestärkt hat und was es belastet hat, welche Stärken sichtbar geworden sind und welche Muster sich verfestigt haben, ohne je ausgesprochen worden zu sein. Und es braucht ein Team, das bereits und willens ist, sich selbst, die Zusammenarbeit, Prozesse, Qualität ihrer Arbeit, Zuständigkeiten und Kommunikation zu reflektieren.

Ein solches Format schafft einen Raum, in dem das Team als Einheit auf sich selbst schaut. Dieser Raum, in dem die unterschiedlichsten Perspektiven artikuliert, gehört und reflektiert werden, fehlt im hektischen Arbeitsalltag in der Regel.

„Wenn Menschen zusammenkommen, muss man mit Wundern rechnen.“ (Hannah Arendt)

In systemischer Hinsicht ist ein Jahresauftakt mit dem Team mehr als ein strukturiertes Meeting. Es ist eine Systemintervention. Es unterbricht das laufende Muster des Weiter-so, bringt das Team als Einheit in Kontakt mit sich selbst und schafft damit die Voraussetzung dafür, dass sich etwas verändern kann. Was dabei sichtbar wird, Muster in der Kommunikation, unausgesprochene Erwartungen, verschobene Zuständigkeiten, war vorher unsichtbar, weil kein Rahmen da war, es zu benennen.

Wie ein Jahresauftakt sinnvoll aufgebaut ist

Angelehnt an agile Formate wie das Review und die Retrospektive lässt sich ein halbtägiger Jahresauftakt-Workshop in drei Phasen gliedern: Rückblick, Gegenwart und Ausblick. Ich habe dieses Format in verschiedenen Teams begleitet und dabei erlebt, wie viel sich in einem halben Tag klären lässt, wenn der Rahmen stimmt und die Führungskraft bereit ist, selbst in die Reflexion zu gehen.

Der Rückblick

Das Team schaut gemeinsam auf das vergangene Jahr: Was waren die Meilensteine, die Erfolge, die Momente, in denen es als Team besonders gut funktioniert hat? Und was waren die Herausforderungen, die noch nachwirken? Eine Zeitlinie, auf der Mitarbeitende ihre Eindrücke verorten, macht sichtbar, wie unterschiedlich ein Jahr erlebt werden kann und wo gemeinsame Erfahrungen liegen, die noch nie ausgesprochen wurden. Die Führungskraft hört zunächst zu und gibt am Ende ihr eigenes Bild dazu.

Die Gegenwart

Dieser Teil ist der anspruchsvollste. Das Team reflektiert die Qualität der Zusammenarbeit: Wo laufen Dinge gut, wo gibt es Reibung? Welche Stärken hat das Team entwickelt? Was funktioniert in der Kommunikation und wo entstehen Missverständnisse? Hier kommen auch Themen wie Eigenverantwortung und Zuständigkeiten auf den Tisch. Das gelingt, wenn psychologische Sicherheit vorhanden ist. Googles Project Aristotle, eine der umfangreichsten Teamstudien überhaupt, hat gezeigt, dass es nicht entscheidend ist, wer im Team sitzt, sondern wie miteinander umgegangen wird. Psychologische Sicherheit ist der Faktor Nummer eins für Teamleistung.

Der Ausblick

Die Führungskraft stellt vor, was das neue Jahr an Themen, Projekten und anderen Veränderungen bringt, spricht voraussichtliche Unsicherheiten an und diskutiert mit dem Team gemeinsam, welche Chancen es darin sieht und wo es Unterstützung braucht. Wichtig ist dabei der explizite Blick auf das, was bewahrt werden soll. Ausgang sind die Antworten auf die Fragen, was im vergangenen Jahr gut funktioniert hat und nicht verloren gehen darf.

Die Vorbereitung

Sowohl die Führungskraft als auch die Mitarbeitenden bereiten sich auf dieses Format vor. Die Führungskraft reflektiert vorab ihren eigenen Blick auf das Team: Was hat sie beobachtet, was hat sie überrascht, welche Entwicklungen hat sie wahrgenommen? Die Mitarbeitenden werden gebeten, sich an Erfolge, Herausforderungen und Momente zu erinnern, die das Team geprägt haben, und an das, was sie für das neue Jahr beschäftigt.

Diese Vorbereitung macht den Unterschied zwischen einem Gespräch, das an der Oberfläche bleibt und einem, das wirklich tiefer geht und etwas verändern kann.

Der Zwischenstopp zur Jahresmitte

Das Pulver des Jahresauftakt-Meetings verpufft, wenn zwischen Januar und Dezember niemand mehr fragt, ob das Team noch auf Kurs ist. Die Mitte des Jahres ist ein natürlicher Moment für eine erneute, dann aber kürzere Standortbestimmung. Zwei bis drei Stunden genügen erfahrungsgemäß. In diesem Termine geht es um ähnliche Themen in komprimierter Form: Was hat sich seit dem Jahresauftakt verändert? Was ist aus den damaligen Vorhaben geworden? Wo braucht es eine Kurskorrektur? Was soll weitergeführt werden?

Das amerikanische Forschungs- und Beratungsunternehmen Gartner hat in einer Studie untersucht, wie sich die Bereitschaft von Beschäftigten, Veränderungen aktiv zu unterstützen, über die Jahre verändert hat. 2016 waren noch 74 Prozent dazu bereit, 2022 waren es nur noch 43 Prozent. Gleichzeitig hat sich die Zahl paralleler Veränderungsinitiativen in Organisationen von durchschnittlich zwei auf zehn verfünffacht (Quelle). Teams werden mit mehr Veränderung konfrontiert, während ihre Bereitschaft zur aktiven Unterstützung dafür sinkt. Eine Führungskraft, die regelmäßig innehält und fragt, wie es dem Team dabei geht, arbeitet direkt gegen diesen Trend.

Was das Mitarbeitergespräch nicht leisten kann

Das jährliche Mitarbeitergespräch ist für viele Führungskräfte das einzige Format, in dem sie strukturiert mit einzelnen Mitarbeitenden über Entwicklung, Ziele und Zusammenarbeit sprechen. Es ist wertvoll, weil es individuell ist. Aber genau darin liegt seine Grenze. Es bildet das Team als System nicht ab.

Ein Team ist mehr als die Summe seiner Mitglieder. Es hat eigene Dynamiken, Muster in der Kommunikation und unausgesprochene Regeln, die das Verhalten aller prägen. Diese kollektive Ebene ist im Einzelgespräch nicht sichtbar. Wer wissen möchte, wie ein Team wirklich funktioniert, muss das Team gemeinsam in den Raum bringen. Das Mitarbeitergespräch ergänzt den Jahresauftakt, es ersetzt ihn nicht – und erfüllt zu dem noch andere Zwecke.

Führung braucht Momente des Innehaltens

„Teams, die nie gemeinsam innehalten, entwickeln sich trotzdem, aber in Richtungen, die niemand bewusst gewählt hat.“ (Marlen Marks)

Der Jahresauftakt und der Zwischenstopp zur Jahresmitte sind keine aufwändigen Formate, aber ein Signal der Führungskraft, dass das Team als Team wahrgenommen wird und dass seine Entwicklung keine Nebenerscheinung der Arbeit ist, sondern ein Teil davon.

Wer bei der Konzeption, Moderation oder Auswertung solcher Formate Unterstützung sucht, kann sich gern bei mir melden (Kontakt).