Eigenverantwortung gilt in kaum einer Führungsdebatte als strittig. Fast jede Führungskraft würde ihr zustimmen, mehr Eigenverantwortung im Team wäre gut für die Organisation. Eine aktuelle Befragung von Geschäftsführungen und HR-Verantwortlichen aus mittelständischen Unternehmen macht dazu eine Auffälligkeit sichtbar. 73 Prozent nennen Eigenverantwortung als wichtigsten Erfolgsfaktor für Führung. 70 Prozent nennen sie gleichzeitig als größten Entwicklungsbedarf. Keine andere Kompetenz wird in der Befragung so doppelt genannt.

Diese Doppelnennung beschreibt, was in vielen Organisationen tatsächlich passiert. Man erwartet Eigenverantwortung, ohne die Bedingungen dafür geschaffen zu haben und merkt es meist erst, wenn sie ausbleibt.

Die Befragung selbst, eine nicht repräsentative Stichprobe von 75 Personen aus Geschäftsführung und Personalverantwortung, ist zu klein für eine belastbare quantitative Aussage. Sie liefert aber eine Zuspitzung, die sich in der Beratungspraxis wiederholt bestätigt.

Eigenverantwortung lässt sich nicht verordnen

Eigenverantwortung wird in vielen Unternehmen als Erwartung formuliert. Der Entscheidungsspielraum, der dafür nötig wäre, bleibt dabei oft unangetastet. Man sagt Mitarbeitenden, sie sollen mehr Verantwortung übernehmen, verändert aber die Befugnisse nicht, mit denen sie das tun könnten.

In der Praxis zeigt sich das an einem wiederkehrenden Muster. Mitarbeitende treffen eine Entscheidung im Sinne der Eigenverantwortung, die anschließend von oben korrigiert wird. Nach zwei oder drei solcher Erfahrungen trifftniemand mehr eigenständig Entscheidungen. Das Verhalten folgt der tatsächlichen Struktur, auch wenn die ausgesprochene Erwartung etwas anderes verlangt.

Verantwortung ohne Rückmeldung bleibt Behauptung

Eigenverantwortung, die nicht gespiegelt wird, verkümmert. Wer Entscheidungen trifft und nie erfährt, ob sie richtig waren, verliert entweder die Sicherheit dafür oder hört auf, sie zu hinterfragen. Beides schadet der Organisation.

In vielen Unternehmen ist Feedback als Führungsaufgabe klar benannt, gelebt wird es jedoch überwiegend im Jahresgespräch und – im besten Falle – in einem oder zwei Zwischengesprächen. Für Eigenverantwortung, die täglich gefordert wird, reicht dieser Rhythmus nicht aus. Noch deutlicher wird das in Phasen der Veränderung. Genau dann, wenn Orientierung am nötigsten wäre, wird in vielen Organisationen weniger kommuniziert, aus Zeitdruck, aus Unsicherheit oder weil die Führungsriege selbst gerade keine klaren Antworten hat. Die Folge ist, dass ausgerechnet in diesen Phasen die Orientierung fehlt, die Eigenverantwortung braucht.

Eigenverantwortung ist eine Kulturfrage

Ob Eigenverantwortung entsteht, hängt weniger von dem ab, was Führungskräfte fordern, als davon, was sie im Alltag zulässt. Entscheidend ist, ob eine falsche Entscheidung tatsächlich folgenlos bleiben darf oder ob sie im Nachhinein doch sanktioniert wird, offen oder subtil. Genauso entscheidend ist, ob Führungskräfte selbst vorleben, was sie einfordern oder ob Eigenverantwortung nur für die andere Ebene gilt.

Am deutlichsten zeigt sich das bei der Delegation. Viele Führungskräfte tun sich damit schwer, weil sie den Weg zum Ergebnis selbst bestimmen wollen. Das Vertrauen in die fachliche Kompetenz der Mitarbeitenden ist dabei oft gar nicht das Problem. Eigenverantwortung heißt, ein Ergebnis zu akzeptieren, das anders zustande kommt, als man es selbst gemacht hätte.

Dazu kommt eine strukturelle Komponente. Kennzahlen und Ziele sind in vielen Organisationen längst auf Vorhersehbarkeit und Kontrolle ausgelegt, oft aus einer Zeit, in der Eigenverantwortung noch kein Thema war. Wer in einem solchen System eigenverantwortlich handelt, weicht vom Erwartbaren ab und wird dafür in der Bewertung eher bestraft als belohnt. Das Zahlenwerk läuft dann der eigentlichen Absicht entgegen, ohne dass das jemand bewusst so eingerichtet hätte.

Besonders sichtbar wird die ganze Spannung in Phasen von Wandel. Wo Teams bereits erschöpft sind von wiederholten Veränderungen, sinkt die Bereitschaft auf beiden Seiten, Verantwortung neu zu verhandeln. Wer selbst kaum noch Kapazität hat, gibt seltener Verantwortung ab und übernimmt seltener neue dazu. Veränderungsmüdigkeit und die Eigenverantwortungslücke verstärken sich gegenseitig.

Der Mittelstand erkennt die wirtschaftliche Bedeutung wirksamer Führung durchaus, handelt aber nur selten konsequent danach.
(Frank Plümer, PLÜCOM TRAINING)

Die Frage, die daraus bleibt, ist weniger, ob Führungskräfte Eigenverantwortung wollen. Die Frage ist, ob die Struktur, in der sie arbeiten, ihnen erlaubt, sie zu zeigen.