Veränderungen sind in unserer modernen Welt allgegenwärtig. Ob im beruflichen Umfeld, in zwischenmenschlichen Beziehungen oder im persönlichen Leben – der Wandel ist unausweichlich. Doch nicht alle Menschen gehen mit Veränderungen auf die gleiche Weise um. Die Unterschiede in den Reaktionen auf Veränderungen lassen sich auf verschiedene Menschentypen zurückführen.

In diesem Blogartikel werfen wir einen Blick auf diese Typen und beleuchten die Arbeit von Forschern, die sich mit diesem faszinierenden Thema auseinandergesetzt haben.

Die wissenschaftlichen Grundlagen

Die Psychologie und Organisationsforschung bieten einen reichen Schatz an Erkenntnissen, der uns ermöglicht, die Vielfalt der Reaktionen auf Veränderungen zu dekodieren. Wie auch bei der Beschreibung der unterschiedlichen Phasen einer Veränderung gibt es keine „einheitliche“ Definition der Menschentypen in Veränderungsprozessen. Unterschiedlichste Expert:innen und Wissenschaftler:innen haben sich mit der Klassifizierung der besagten Typen beschäftigt. So ähneln sich die Begrifflichkeiten sehr und dennoch gibt es – wie beschrieben – keine einheitliche Bezeichnung.

„Diese Einschätzung der Häufigkeitsverteilung beruht in der Darstellung von Mohr und Woehe (1998) wie auch in den Ausführungen weiterer Autoren (z.B. Böning & Fritschle, 1997, oder Vahs, 1999) eher auf Erfahrungen als auf konkreten empirischen Daten. Auch wenn die einzelnen Prozentangaben also kritisch zu hinterfragen sind, weisen doch alle Schätzungen in dieselbe Richtung und zeichnen ein deutliches Bild …“
(Rui Dai – Change-Management-fokussierte Einführung eines „Ganzheitlichen Produktionssystems“ in Klein- und Kleinstunternehmen, 2021)

Die sieben Menschentypen in Veränderungen

Im Folgenden geht es um die unterschiedlichen Menschentypen, die Dietmar Vahs, ein deutscher Wirtschaftswissenschaftler, beschrieben hat:

1. Visionär:innen, Missionar:inen, Promotor:innen

Eine kleine, aber entscheidende Gruppe von Mitarbeiter:innen und Leader:innen, die die Ziele und Maßnahmen des geplanten Wandels aktiv mitgestaltet hat. Sie sind oftmals kreativ, denken analytisch und verstehen Change als Chance zur Verbesserung. Als “Missionar:innen” überzeugen sie ihre Kolleg:innen mittels Vision, Strategie und gewinnender Wortwahl vom Erfolg des Wandels und integrieren sie andererseits aktiv in den Veränderungsprozess. Sie sind eine verschwindend geringe Gruppe und benötigen die „Aktiven Gläubigen“ als Unterstützer.

Empfehlungen für Führungskräfte

• Ermutige diese Gruppe, aktiv Ideen und Visionen für den Wandel einzubringen.
• Gib ihnen Raum für kreative Gestaltung und biete Anerkennung für ihre Innovationsbereitschaft.
• Fördere ihre Rolle als Botschafter des Wandels, indem Du ihre Überzeugungskraft und Kommunikationsfähigkeiten nutzt.

2. Aktiv Gläubige

Die “Aktiven Gläubigen” (auch „Early Adopter“ genannt) sind überzeugt von der Notwendigkeit und dem Erfolg des bevorstehenden Wandels und sind nah an den Visionäre:innen, Missionar:innen und Promoter:innen. Diese Gruppe ist bereit, aktiv mitzuwirken. Diese Menschen tragen somit entscheidend dazu bei, die Umsetzung des Veränderungsprozesses mit voranzutreiben. Aktive Gläubige sind die perfekten Change Agents und Multiplikator:innen in Zeiten der Veränderung innerhalb der Organisation.

Empfehlungen für Führungskräfte

• Erkenne ihre Vorreiterrolle an und gib ihnen die Möglichkeit, als Mentor:innen für andere zu fungieren.
• Nutze ihre Begeisterung, um positive Energie im Team zu verbreiten.
• Sorge für klare Kommunikation, um ihre Unterstützung aufrechtzuerhalten und mögliche Bedenken frühzeitig anzusprechen.

3. Opportunisten

Diese Mitarbeiter:innen analysieren persönliche Vor- und Nachteile der Veränderungen und äußern sich vorsichtig positiv gegenüber Vorgesetzten. Gegenüber Kolleg:innen zeigen sie jedoch Skepsis. Ein differenziertes Verständnis dieser Gruppe ist darüber hinaus entscheidend für eine effektive Kommunikationsstrategie, die diese Gruppe aktiv mit einschließt.

Empfehlungen für Führungskräfte

• Betone die persönlichen Vorteile der Veränderung und schaffe Anreize für aktive Beteiligung.
• Ermutige zu einer offenen Kommunikation und beantworte Fragen transparent, um Skepsis zu minimieren.
• Zeige, welche positiven Auswirkungen die Veränderung auf ihre individuelle Entwicklung haben kann.

4. Abwartende und Gleichgültige

Die Mehrheit im Unternehmen zeigt eine geringe Bereitschaft zur aktiven Beteiligung am Wandel. Ihre Motivation steigt erst, wenn spürbare Erfolge des Veränderungsprozesses sichtbar werden. Diese Menschengruppe lässt sich von den Aktiv Gläubigen und Change Agents mitziehen. Sie stehen der Veränderung grundsätzlich neutral gegenüber und sind deshalb von entscheidender Bedeutung für den Erfolg des Veränderungsprozesses.

Empfehlungen für Führungskräfte

• Setze klare Meilensteine und kommuniziere sichtbare Erfolge, um ihre Motivation zu steigern.
• Schaffe Möglichkeiten für kleine Erfolgserlebnisse, um ihre Beteiligung zu fördern.
• Erkläre die Bedeutung ihrer Rolle im Veränderungsprozess und wie sie zum Gesamterfolg beitragen können.

5. Untergrundkämpfer:innen, Skeptiker:innen

Der andere Teil der breiten Masse umfasst die Untergrundkämpfer:innen und Skeptiker:innen. Sie halten lieber an Bestehendem fest und stehen dem Wandel negativ gegenüber. Es sind die Personen, die verdeckten Widerstand leisten, indem sie Gerüchte streuen und Stimmung gegen die Veränderung machen. Diese Menschen müssen mit ihren Bedenken und Bedürfnissen ernst genommen werden. Die Identifikation und der konstruktive Umgang mit dieser Gruppe ist entscheidend, um negative Einflüsse zu minimieren.

Empfehlungen für Führungskräfte

• Höre ihnen aufmerksam zu und nimm ihre Bedenken ernst.
• Suche den Dialog, um Missverständnisse auszuräumen und mögliche Ängste anzusprechen.
• Biete klare Beweise für den Nutzen der Veränderung und zeige, wie ihre Sorgen berücksichtigt wurden.

6. Offene Gegner:innen

Offene Gegner:innen sind Mitarbeiter:innen, die ihre Ablehnung gegenüber den geplanten Veränderungen offen zeigen. Sie sehen nicht nur sachliche Risiken, sondern auch persönliche Nachteile und äußern diese frei gegenüber Kolleg:innen und Vorgesetzten. Nicht selten wird die Notwendigkeit der Veränderung bestritten oder Krisen negiert. Offene Gegner:innen haben das Ziel, ihren aktuellen Status zu verteidigen. Trotz ihrer Kritik können sie durch konstruktive Anmerkungen den Veränderungsprozess positiv beeinflussen.

Empfehlungen für Führungskräfte

• Versuche, die Ursachen für ihre Ablehnung zu verstehen und nimm ihre Kritik konstruktiv auf.
• Biete ihnen Möglichkeiten für offenen Austausch, um gemeinsame Lösungen zu finden.
• Betone die langfristigen Vorteile der Veränderung für das Team und die Organisation.

7. Emigranten

Eine kleine Gruppe von Mitarbeiter:innen, die sich entscheiden, das Unternehmen zu verlassen. Dies sind oft Leistungsträger, die nach dem Wandel keine ausreichenden Perspektiven für sich sehen. Die Identifikation und gezielte Ansprache dieser Gruppe ist entscheidend, um den Verlust von talentierten Mitarbeiter:innen zu minimieren.

Empfehlungen für Führungskräfte

• Identifiziere frühzeitig mögliche Abwanderungstendenzen und sprich proaktiv mit diesen Mitarbeiter:innen.
• Zeige Verständnis für ihre Bedenken und biete alternative Perspektiven oder Entwicklungswege innerhalb der Organisation.
• Nutze Exit-Interviews, um wertvolles Feedback zu erhalten und zukünftige Veränderungen zu verbessern.

Fazit

Ein erfolgreiches Change Management erfordert ein differenziertes Verständnis der verschiedenen Mitarbeitergruppen. Durch gezielte Kommunikation, Einbindung und Identifikation mit den Bedürfnissen der einzelnen Typen können Widerstände minimiert und der Weg für einen erfolgreichen Wandel geebnet werden.

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